СЛОЖНАЯ РАЗВИЛКА ДЛЯ ИПОТЕЧНОГО ПРОЕКТА

Для удобства читателей блога в нём размещаются статьи, ранее опубликованные в других изданиях. Ниже представлен материал, послуживший основой для специальной статьи.

В более красивом и существенно отредактированном виде статья опубликована в журнале Банковское кредитование № 2 (78)  2018 с. 57-64  под названием «Как сделать выбор между зависимым и независимым ипотечным проектом? Электронная версия доступна по ссылке http://futurebanking.ru/fpage/reglamentbank/magazine_2

 I. Факторы влияния на ипотечный проект

Статья является продолжением исследования вопросов управления ипотечным проектом.

В статье [1] было высказано мнение, что ипотечный бизнес завтрашнего дня будет базироваться на четырех постулатах.

1. Стратегическое управление как способ достижения амбициозных целей.

2. Системный подход как основа единства управления проектом, продуктами, продажами, сервисом на всех уровнях Front-Middle-Back.

3. Перспективные технологии современного розничного бизнеса как основа низких издержек и неограниченного роста.

4. Клиентоцентричность как основа формирования пожизненной лояльности клиентов, эффективного привлечения и удержания клиентов.

В развитие описания ипотечного бизнеса завтрашнего дня были предложены принципы формирования перспективного облика системы продаж [2] и ее связь с упомянутыми выше управленческими постулатами. Теме данной статьи наиболее соответствует расшифровка составляющих стратегического управления, к которым были отнесены:

·       определение стратегической цели и миссии банка;

·       программно-целевое управление;

·       сбалансированная система показателей.

Из всего многообразия вопросов стратегического управления ипотечным проектом выделим и рассмотрим выбор между независимыми и зависимыми вариантами ведения ипотечного бизнеса. В виду последствий такого выбора  он назван  «развилкой».

К основным факторам, способным влиять на такой выбор, можно отнести следующие семь факторов (табл.1). 

Таблица 1. Факторы влияния на ипотечный проект

Примечание. 1. Ипотечная империя в своем расширении не имеет территориальных и финансовых ограничений и всеядна в части выбора клиентских сегментов [3]. В данный момент можно выделить три ипотечные империи: Сбербанк, ВТБ, ДОМ.РФ. 

Из множества вопросов, которые ставит современного развитие ипотечного кредитования, каждому кредитору придется ответить на три самых главных:

·       обеспечить соответствие ипотечного проекта современным технологическим требованиям в течение ближайших 12 месяцев,

·       найти компромисс между затратами на формирование кредитного портфеля, его маржинальностью, надежностью на индивидуальном для каждого банка объеме,

·       научится выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.

Борьба с современными вызовами обеспечивается традиционными ресурсами:

·       средствами на фондирование ипотечного кредитования,

·       средствами на развитие,

·       управленческим и методическим мастерством.

 II. Перспективы изменения типов ипотечных проектов

Ипотечные проекты могут быть классифицированы по нескольким критериям. Выявим наиболее явные типы и особенности их развития. Самая очевидная классификация по специализации (табл.2) показывает, как профиль влияет на перспективу.

Таблица 2. Классификация ипотечных кредиторов по специализации

 Универсальные банки имеют существенно большее возможностей для развития. Для монопродуктового банка наибольшее опасение представляет сочетание фиксированной ставки кредитования и недостаточное развитие  инвесторской активности на рынке ИЦБ. От падения маржинальности страдают все, но у универсального банка существенно больше компенсационных возможностей.

 На ипотечном рынке можно выделить два типа деятельности: кредитную и агентскую.

Кредитор формирует у себя на балансе кредитный портфель, которым может гибко управлять. Агент привлекает клиентов  в интересах другого кредитора.  Зачастую агент еще и проводит  ипотечную сделку от имени кредитора и передает клиента вместе с кредитным досье. Существует разновидность агентской работы, когда агент выдает кредит от своего имени, а потом продает закладную. Можно сказать, что агент является фронт офисом кредитора.

В настоящий момент объединенную классификацию кредиторов и агентов можно считать довольно разнообразной (табл. 3).

Таблица 3. Комплексная классификация ипотечных проектов

Примечание. Для пересчета рыночной доли в абсолютные величины можно использовать прогноз выдачи ипотечных кредитов в  2018 году в диапазоне 2,7 – 3 трлн рублей.

 В специальной статье [3] показано, что наиболее устойчивое положение имеют две действующих ипотечных империи – Сбербанк и ВТБ. Для остальных участников разнообразие ипотечных проектов может уменьшиться в двух направлениях - укрупнение и упрощение проектов.

Под укрупнением понимается два варианта:

·       объединение кредиторов, ведущее к появлению нового кредитора;

·       переход ипотечного проекта в более высокую категорию.

К возможному упрощению проектов можно отнести:

·       отказ от смешанных проектов в пользу собственного проекта или полностью агентского проекта;

·       преобразование собственного или агентского проекта в противоположную форму;

·       уход с рынка небольших («любительских») проектов.

Предполагаемое сокращение разнообразия  ставит банк перед соответствующей развилкой дальнейшего развития ипотечного проекта. Поставленная в статье задача выбора является условным методическим приемом, в котором главной условностью является одномоментность выбора. В реальной жизни нахождение перед развилкой растянуто во времени, а зачастую некоторые решения подсказывает или вынуждает делать жизнь. Главный вопрос в своевременности выбора. 

III. Выбор направления развития ипотечного проекта

Условную управленческую развилку можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис.1. Развилка для ипотечного проекта

Краткое описание агентского проекта можно представить следующим образом. Банк в интересах нескольких кредиторов привлекает заемщиков и проводит ипотечные сделки. Из ипотечного проекта можно оставить только продавцов и сделочников. Клиент на обслуживании в банке не остается. Издержки на проект резко сокращаются. В свою очередь сокращаются и доходы, т.к. остается только комиссионная часть.

В первый год произойдет рост эффективности проекта из-за сокращения персонала и затрат на ипотечную автоматизацию. Приятным бонусом будет отсутствие процентных и других рисков от ипотечного портфеля и  упрощение управления проектом.

Главным риском является возможность аналогичную функцию выполнить небанковской организацией, которая может работать на меньшем вознаграждении и составить суровую конкуренцию.

Продолжая самостоятельный ипотечный  проект, руководители получают свободу развития, но только в рамках конкурентной среды, которая будет требовать технологического и методического соответствия уровню рынка.

Самое существенное отличие компактного ипотечного проекта, в том, что его размер достаточен, чтобы проводить сделки секьюритизации с надлежащим качеством. От капитала и клиентской базы банка зависит доля кредитов, которую необходимо выдавать в строгом соответствии с требованиями идеальной секьюритизации. Представим, что такая доля составляет 70 – 80 %. Оставшиеся кредиты могут быть не очень стандартными, но обеспечивать полное удовлетворение клиентской базы. Такой проект может успешно существовать в универсальном банке и обеспечивать удовлетворение клиентов. Можно даже представить идеалистическую ситуацию, при которой привлекая клиентов на ипотечный продукт можно выстраивать с ними долгосрочные и успешные отношения. Подробно такая конструкция описана в специальных статьях автора [2,4-6].

Компактность проекта дает отдельный  плюс. Размер проекта не настолько велик, чтобы его начали прицельно вытеснять с рынка сильные игроки. При правильной клиентской сегментации можно довольно долго и успешно работать, не претендуя на высокое место в рейтинге, которое престижно, но не само собой не удовлетворяет  ни клиентов, ни акционеров.

По другим законам живет Высшая ипотечная лига, о чем частично сказано в таблицах 1,2. Все, что описано для компактного проекта, можно отнести  к большому проекту, но при понимании одной, но существенной особенности – конкуренция  среди ТОПов значительно сильнее.

Не существует общих советов, применимых ко всем коммерческим банкам и ипотечным проектам.

Статья ставит своей целью побудить к определению индивидуальной развилки и задуматься об эффективности управления ипотечным проектом.

 Заключение

Первое. На основе материалов [3] уточним основные вызовы, стоящие перед ипотечным кредитором.

1. Последовательное снижение инфляции, кредитной ставки, банковской маржи бросает вызов доходности.

2. Ипотечное жилищное кредитование стало наиболее развивающимся видом кредитования. Борьба за заемщика возрастет. Обострение конкуренции формирует вызов в виде роста расходов на привлечение заемщиков.

3. Цифровой мир, как стиль жизни, меняют привычки клиентов. Ожидание клиентами скорости, сервиса, привычка безвозмездности услуг и информации бросают два вызова: технологичность ипотечного проекта и  подозрение к дополнительным платным услугам.

4. Скорость получения информации, подключения к услугам, смены провайдера услуг, получение кредитов без личного общения бросают вызов триаде персональное общение – доверие – долгосрочные отношения (не очень чувствительные к цене).

5. В душе большинство потребителей остаются консервативными и готовыми пользоваться услугами одного финансового партнера, а также сохранять личную лояльность. Возрастающая сложность доступа к этой душе бросает вызов в виде необходимости внедрять философию долгосрочных отношений или пожизненной лояльности.

6. Амортизация ипотечного портфеля ускоряться не будет. Привычка к фиксированным процентным ставкам сохранится. На фоне снижения банковской маржи процентный риск будет требовать всё больше внимания. Вырастет необходимость для кредитора передавать риски с помощью секьритизации. Вызов заключается в росте зависимости ипотечного кредитора от умения и возможности проводить выпуск ИЦБ. Секюритизация станет не только средством фондирования, но и  способом выживания. Вызов в соответствии объемов секьюритизации размеру кредитного портфеля.

7. Скорость общественных, технологических, инфраструктурных изменений растет. Возникает сложная дилемма между погоней за изменениями или использованием их для реализации собственной неизменной миссии. Стоимость погони растет. С одной стороны, необходимо следить и прогнозировать изменения. С другой стороны, необходимо иметь свой собственный стержень, который будет точкой опоры в период перемен. С третьей стороны, истинно необходимые передовые технологии необходимо внедрять своевременно с жестким контролем затрат. Вызов - в повышении требований к качеству управления ипотечным проектом, как для стратегического, так и для оперативного горизонтов планирования и управления.

Второе. В период уверенного роста ипотечного рынка острота поставленных в статье вопросов может показаться преждевременной,  а способность банков адаптировать ипотечные проекты достаточной.

Другими словами, можно  спокойно наращивать кредитный портфель, бороться за доходность, а принятие стратегических управленческих решений отложить.

В статье было высказано предположение, что необходимо ускорить принятие решения о дальнейшей судьбе ипотечного проекта. Может сложиться ощущение, что высказанное мнение имеет отношение только к небольшим участникам рынка, а акулы ипотечного бизнеса могут чувствовать себя уверенно. Наглядным примером опасности такого представления служит опыт перспективной ипотечной империи ДОМ.РФ, которая когда работала под брендом АИЖК и уже была настоящей империей, занимая в годы становления рынка и  кризисные периоды  20 % ипотечного рынка. Несмотря, на развитие рынка и конкуренции, рыночная доля  сохранялась на уровне 6-7 % в 2011-2012 годах. За два года АИЖК превратилось в мемориальную ипотечную империю с небольшим объемом кредитования и долей рынка, едва превышающей один процент.

Парадокс текущего момента в том, что объем ипотечного рынка не делает его инертным, а все преобразования идут существенно быстрее.

Третье. Главный вывод таков: ипотечный рынок будет расти, клиент получать все более качественные услуги вне зависимости от количества и типа ипотечных кредиторов.

Так как, на развитие доступности ипотечного кредитования судьба конкретного кредитора не скажется, то  заботиться о своей судьбе он должен самостоятельно и своевременно.

 ЛИТЕРАТУРА

  1. Гордейко С.Г. Основные ключи к пониманию облика ипотечного бизнеса завтрашнего дня» // Жилищные стратегии. — 2016. — Том 3. — №3 — С. 211–222.

2. Гордейко С.Г. «Неизбежность системной трансформации продаж ипотечных кредитов». Управление продажами. № 03 (94)  2017 с. 216-232.

3. Гордейко С.Г. Ипотечные империи в России: что было, что есть, что будет». — http://bankir.ru/publikacii/20171020/ipotechnye-imperii-v-rosii-chto-bylo-chto-est-chto-budet-10009258/.

4. Гордейко С.Г. Клиентоцентричность — перспективная стратегия розничного банковского бизнеса // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2014. — №1. — С. 20–34.

5. Гордейко С.Г. Перспективы увеличения эффективности управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2014. — №3. — С. 190–199.

6. Гордейко С.Г. Управление клиентским портфелем ипотечных кредитов на основе жизненного цикла клиента // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №4. — С. 278–286.

Любой ипотечный проект потребует внедрения, так называемых, цифровых технологий. Обсуждение самых актуальных вопросов состоится в мосве 30 мая. Подробности и регистрация по ссылке https://www.ipoteka.today/