Ипотечная телеграмма № 2. Судьба некоторых типажей ипотечного бизнеса. Никто не хотел умирать. Часть 2. Шесть типажей

№

Типаж

Характеристика

Вызовы

Пути компенсации вызовов

Сложности на пути

1

Ипотечный банк

Бизнес банка сосредоточен на розничном ипотечном кредитовании. Другие услуги незначительны или отсутствуют.

Невозможность стать единственным финансовым институтом для заемщика заставит постоянно искать самое лучшее ипотечное предложение. Редкость повторных продаж

Вызовы:

1) отсутствие дополнительных не ипотечных банковских доходов.

2) высокие затраты на поддержание лучшего продукта.

3) зависимость от внешнего фондирования.

4) снижение прибыльности до критического уровня.

5) высокие затраты системы продаж сложных (лучших) продуктов, рассчитанных на неценовые преимущества.

1. Создание идеального ипотечного банка с самым лучшим продуктом.

2. Увеличение объемов и сохранение достаточной доходности за счет размера кредитного портфеля.

3. Партнерская интеграция с другими финансовыми институтами по удовлетворению жизненных потребностей заемщика.

4. Изыски в продажах с целью за счет особых технологий продать продукт дороже аналогов.

5. Полное слияние с каким-нибудь универсальным финансовым институтом.

6. Преобразование в универсальный банк

1. Требования к управлению выше, чем у других участников рынка.

2. Любые партнёрские интеграции требуют ответа на вопрос, кто отвечает за клиента и как делить распределенную во времени прибыль и затраты.

3. Требовательность заемщиков и трансформация клиентских ожиданий.

4. Конкуренция быстро уменьшит неценовые преимущества и нивелирует эксклюзивность лучшего продукта.

5. Внутрикорпоративные трения при интеграции или трансформации.

2

90 %

Универсальный банк с 90 % доли ипотеки в розничном кредитовании

Сильная зависимость от внешнего фондирования предъявляет высокие требования к управлению проектом, включая продажу кредитов только соответствующим требованиям выгодной секьюритизации.

Вызовы:

1) периодическое снижение доходности,

2) периодические перебои с внешним фондированием и необходимость задействовать внутренние резервы банка,

3) необходимость поддержания высокого уровня ипотечного продукта, стремящегося к уровню лучших практик,

4) необходимость использования ипотечного кредита как якорного продукта для продажи других услуг и повышения доходности.

1. Рост объема кредитного портфеля до уровня, когда объем процентного дохода дает и развитие и маневр.

2. На фоне большого объема стандартизованных кредитов формирование отдельного продуктового ряда с гибким предложением и повышенной доходностью  10 % объема продаж).

3. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентом и удовлетворение его жизненных потребностей с изменением философии, миссии, стратегии банка.

1. Существенная зависимость прибыльности от внешней среды

2. Недостаточность компетенции по другим продуктам и услугам, чтобы полностью удовлетворить клиента.

3. Поддержание постоянно высокого уровня управления, планирования, прогнозирования.

4. Необходимость решения вопроса с аллокациями доходов и расходов от каждого клиента.

5. Встраивание клиентоцентричности в миссию требует консенсуса среди акционеров и руководства банка.

3

50 %

Универсальный банк с 50 % доли ипотеки в розничном кредитовании

Внутренние ресурсы позволяют снизить  зависимость от внешнего фондирования, но  предъявляют высокие требования к относительной доходности ипотечного проекта внутри банка.

Вызовы:

1) периодическое снижение доходности обостряет внутрикорпоративные трения

2) задействование внутренних ресурсов банка предъявляет повышенные требования к общему управлению,

3) необходимость поддержания качественного ипотечного продукта вне зависимости от назначенной приоритетности разработки,

4) необходимость использования возможностей универсального банка для долгосрочных отношений с клиентом, вплоть до пожизненной лояльности.

1. Выработка стратегии управления ипотечным проектом и определение его четкого места в общей стратегии банка.

2. Рост объема кредитного портфеля до уровня полного самофинансирования.

3. Предложение всех существующих ипотечных продуктов для удовлетворения любых потребностей клиентов банка (20-30 % от ипотечных продаж).

4. Выстраивание долгосрочных от-ношений с клиентом и удовлетворение его жизненных потребностей с изменением философии, миссии, стратегии банка.

1. Перебои с финансированием развития ипотечного проекта из-за внутренней борьбы за ресурсы.

2. Зависимость  от первоочередного достижения консенсуса руководства и акционеров по вопросу ипотеки и по вопросу клиентоцентричности.

3. Большое количество участников со своей субоптимизацией будет осложнять выстраивание долгосрочных отношений с клиентами.

4. Существенная зависимость от всех видов внутренних коммуникаций.

4

Тинькофф

Ипотечный брокер. Нет выдачи кредитов со своего баланса. Много других видов услуг. (IT компания с банковской лицензией)

Снижение маржи у кредиторов уменьшит вознаграждение для брокера.

Продажа дополнительных банковских услуг и других сервисов требует постоянных отношений с клиентом на основе знания потребностей.

Вызовы:

1) снижение доходности брокерского направления,

2) сложность формирования долгосрочных отношений с клиентом на базе ипотечного кредита и сложность владения достаточной информации о клиенте. Как следствие ограниченный маневр в повышении доходности ипотечной деятельности.

1. Кратное увеличение объема брокерской деятельности.

2. Выстраивание долгосрочных отношений с клиентом. Девиз - лучший интерфейс для выгодного удовлетворения всех финансовых потребностей человека.

3. Отказ от брокерской деятельности и преобразование в расчетного агента для ипотечных заемщиков

Радикально: преобразование брокерского проекта в кредитный проект.

1. Отсутствие процентного дохода требует пропорционального роста расходов при росте продаж. Разрыв пропорции произойдет при очень большом объеме, что сложно на конкурентном рынке.

2. Чрезмерное увеличение интеграций с партнерами  для комплексного удовлетворения  заемщика.

3. Философское противоречие между стратегией развития ипотечного бизнеса и гибким развитием IT компании.

5

АИЖК

Небанковский покупатель закладных, который сам выдает займы (незначительное количество). Оказывает услуги в области секьюритизации, продает поручительство, инвестирует в строительные проекты и арендную недвижимость, занимается землей, инфраструктурой и т.д.

Работа через партнеров затрудняет или делает невозможным:

 создание единого цифрового взаимодействия с заемщиком,

установление личных долгосрочных отношений,

продажу дополнительных услуг.

Сокращение маржи усиливается оплатой услуг партнеров.

Вызовы:

1) сохранение привлекательности кредитов только за счет цены,

2) сокращение доходности от работы с заемщиками,

3) постоянная раздражающая дилемма между закрытием и развитием  направления.

1. Создание самого привлекательного по цене продукта на ипотечном рынке.

2. Использование не только ипотечных преференций. Например, продажу в кредит квартир с низкой стоимостью.

3. Создание сложных продуктов: аренда+ипотека, приобретение ИЦБ и использование в качестве взноса.

Кардинально. Создание отельного розничного подразделения со своим юрлицом.

1. Дотирование работы с физлицами прибылью от других видов деятельности.

2. Инвестирование в розничные сервисы, что дорого, хлопотно и постоянно, а также конфликтует с идеологией инвестиционного и крупного корпоративного бизнеса.

Кардинальный путь предъявит очень высокие требования к определению стратегии и управлению проектом.

6

Любители

Разная доля ипотечного бизнеса в универсальном, розничном, корпоративном банке.

Общее – отсутствие стратегии развития ипотечного проекта. Ситуативное, а зачастую субъективное управление.

Невозможность или нежелание проводить секьюритизацию.

Недостаточный объем, отсутствие последовательности развития затрудняют конкурентоспособность и заставляют прибегать к ценовым акциям, экзотическим продуктам, способам продаж  и т.д.

Вызовы:

1) невозможность что-либо развить при постоянном обсуждении вопроса об эффективности и прекращения проекта,

2) снижение доходности может привести к установке лимитов по отдельным продуктам, что затруднит продажи,

3) зависимость от внутренних ресурсов ограничивают возможности планирования ипотечного проекта ,

4) запаздывание с управленческими действиями приводит к отставанию от трендов на рынке, жилищных программ и еще больше отдаляет кредитора от лидеров,

5) сложности с развитием и обновлением персонала приведут к снижению квалификации и соответствию требованиям рынка.

1. Разработка стратегии развития ипотечного проекта (может быть реализована на различных объемах кредитования).

2. Увеличение объемов до уровня организации независимого внешнего фондирования.

3. Перевод ипотечного проекта в фазу вспомогательного продукта  для удовлетворения некоторых клиентов, клиентов партнеров.

Кардинальные решения маловероятны без кардинальных изменений в самом банке.

Ожидаемо вялотекущее течение процесса.

1. Конфликт с корпоративной культурой и стратегией развития банка (отсутствием стратегии, квартальная прибыль – не стратегия).

2. Нежелание других бизнесов дотировать ипотечное кредитование или жесткие ограничения этих дотаций.

3. Внешняя конкуренция не позволит заниматься «любительским» проектом в сколь-нибудь значимом объеме.

4. Одновременность внутрикорпоративного и внешнего давления будут постоянно ограничивать любой маневр.