Герман Греф: Принудительная конвертация валютной ипотеки ударила по европейскому бизнесу Сбербанка

Уходящий год стал одним из самых сложных для российской банковской системы. О том, как прошел 2015 год для Сбербанка, чего ждать российским банкам в следующем году и какие перемены произойдут в самом Сбербанке в ближайшем будущем, рассказал в интервью “Ъ” президент Сбербанка ГЕРМАН ГРЕФ.

— 2015 год уже подходит к концу. Подведете итоги?

У нас будут в плюсе и розничный, и корпоративный сегменты. Точный объем прибыли будет понятен по итогам декабря (за 2014 год по МСФО Сбербанк получил чистую прибыль 293 млрд руб.— “Ъ”), так как есть много влияющих на это обстоятельств, в первую очередь девальвация. И мы, конечно же, выйдем из негативной динамики по кредитованию.

— Вы упомянули девальвацию, каков ее вклад? В условиях неопределенности на нефтяном и валютном рынках пытаетесь ли вы снижать зависимость от валюты?

Да, конечно. Мы три года назад прекратили кредитовать физических лиц в валюте. В корпоративном сегменте полностью уйти от валютного кредитования невозможно. Целому ряду клиентов нужна валюта, например, при реализации инвестиционных проектов. Но мы даем валютные кредиты только тем, кто имеет валютную выручку.

— И как такая политика отразилась на ваших активах?

У нас происходит сжатие валютного портфеля, с начала года в части российского бизнеса он сократился в валютном выражении на 9%. Сейчас у нас около 28% кредитов в валюте.

— Какие у вас ожидания по следующему году?

Если ничего экстраординарного не произойдет, то для банковского сектора 2016 год будет несколько лучше. Думаю, что в этом году мы все-таки прошли пик формирования резервов. Здоровые банки переварят плохие долги, и следующий год будет легче. Для банков, но не для экономики.

— Недавно вы говорили о том, что выступаете за дальнейшее снижение доли ЦБ в Сбербанке…

Пока эта тема не обсуждается.

— То есть в ближайшее время этот вопрос неактуален?

Все будет зависеть от доходов бюджета. Мы одна из «голубых фишек», которую можно продать даже на таком рынке — процентов 5–10%.

— Вы обращались с таким предложением? 

Нет. Если будет такая же цена на нефть, то у правительства будет две альтернативы — либо делать секвестр, либо продавать активы. Пока нет понимания, с каким уровнем цен на нефть мы будем жить в следующем году.

— Реально ли провести SPO Сбербанка даже в объеме 5% в условиях санкций?

Это надо изучать. Я думаю, что объем будет зависеть от платежеспособного спроса на рынке.

— Накладывают ли санкции ограничения на продажу акций за рубежом и какие?

Санкционные требования касаются запрета инвестирования американским и европейским инвесторам в акции новых выпусков банков—субъектов санкций.

— Раз уж мы заговорили об акциях, теперь будете получать ими часть бонусов — в результате запуска программы долгосрочной мотивации. Кстати, почему она стартует именно сейчас?

Мы сделали это по закону, который, в свою очередь, был принят, как того требует «Базель». Есть регулирование ЦБ, и мы как «дочка» ЦБ обязаны были это сделать.

— Но ранее ЦБ был против подобной программы? 

Сейчас позиция ЦБ четко сформулирована, они не просто за, они предъявили требование это сделать всем банкам. Мы исполнили требование с большим запасом от того, что требует «Базель». Наша структура вознаграждения имеет большой перевес в сторону переменной части. У меня переменная часть — 85%, у правления — 80%. Из них 40% — это выплаты, привязанные к изменению стоимости акций банка. Мы зависим от трех параметров: объема чистой прибыли (это база для расчета), курса наших акций и уровня реализованного риска. Последнее — это отложенная норма, порядок или методику расчета должен утвердить регулятор в первой половине 2016 года. Часть отложенного платежа будет привязана к нему. В текущих условиях у нас теперь получился большой отложенный бонус.

— Насколько для вас это критично?

Нам сделали переходный период, чтобы бонус откладывался не сразу. По правилам отложенный бонус должен распределяться равномерно — по трети каждый год в течение трех лет. У нас первый год откладывается меньше, второй год — побольше, и в третьем году мы входим в режим. Если сделать это сразу, было бы очень существенное падение доходов в течение следующих двух лет. Второй момент — курс наших акций зависит не только и не столько от нас. Мы были бы рады, если бы он зависел только от нас. Так что, я думаю, нашими акциями эффективно было бы платить часть доходов правительству.

— Что касается акционеров, по итогам этого непростого года вы пообещали им весьма щедрые дивиденды — 20% чистой прибыли по МСФО,— хотя по итогам прошлого платили 3,5%...

20% — это то, что мы обещали акционерам в рамках нашей дивидендной политики, а обещания надо выполнять. В прошлом году у нас были проблемы с капитализацией, и ситуация была очень неопределенной. Поэтому акционеры нас поддержали и согласились со снижением дивидендов. Сейчас мы видим, что самую сложную ситуацию, на наш взгляд, мы уже прошли и в состоянии пройти по капитализации без допэмиссии.

— Сбербанк традиционно много тратит на технологии, что тоже сказалось на дивидендах. Сколько было инвестировано в технологии в этом году и что сделано?

Около 12% от всех наших расходов. При этом наши расходы на IT растут на 10–15% каждый год. В этом году мы практически со всеми вендорами переподписали прямые контракты и очень сильно оптимизировали затраты. Но это, конечно, не главная история. У нас в этом году произошли две очень серьезные вещи с точки зрения технологий. Мы завершили централизацию нашей платформы. И сделали радикальный поворот в понимании того, куда мы пойдем дальше: нам нужно полностью перестроить всю нашу технологическую платформу.

— Каким образом будет перестроена ваша платформа?

Мы планируем перевести наши основные системы на технологию in memory data grid, которая позволяет обрабатывать практически неограниченный объем данных исключительно в памяти, то есть с максимальной скоростью. В качестве базовых технологий мы выбрали open source решения, в доработке которых банк принимает самое непосредственное участие. Платформа будет развернута в нашем облаке и будет иметь открытые интерфейсы (API), что позволит подключать к ней системы наших клиентов и партнеров.

— Что это даст на практике?

Это позволит банку проводить практически неограниченное количество клиентских операций с высочайшей степенью надежности, предоставляя клиенту индивидуальные предложения в режиме реального времени. При разработке платформы банк использует методологию agile. Мы получим принципиально новую скорость вывода продуктов на рынок. Централизовав платформу и создав единую систему, мы уже в несколько раз ускорили вывод продуктов на рынок. Но сегодня мы измеряем его месяцами, а самые передовые компании — днями и часами. Причем речь о самых разных продуктах — выпуске новых кредитов, депозитов, страховых продуктов, решений для CIB. Сегодня любое изменение означает для нас тестирование два-три месяца всей платформы, потому что она жестко связана. Новая платформа строится на основе open source технологий и будет носить модульный характер, то есть можно будет спокойно добавлять новые модули, не затрагивая всю систему. В 2008 году мы сделали 3 тыс. изменений платформы за год, в этом году мы сделали уже 27 тыс. изменений, в следующем году сделаем более 40 тыс. В то же время, например, Amazon делает 10 тыс. изменений в день. С традиционными банковскими технологиями это невозможно.

— Каков будет экономический эффект?

Новая платформа дешевле, потому что мы ее разрабатываем сами. Ресурсы для этого у нас есть — более 6 тыс. человек работают в «Сбербанк-Технологиях». В результате ее внедрения мы сможем отказаться от сотен миллионов долларов платежей глобальным вендорам в год. Для ее работы потребуются не большие машины, которые мы сейчас используем, а так называемые серверы класса low-end, то есть «железо» будет стоить в несколько раз дешевле. 

— Это только ваши наработки?

Мы выбрали платформу в рамках тендера, в котором участвовало 12 компаний, включая всех ведущих вендоров. Тендер выиграла малоизвестная американо-российская компания, название которой я бы не хотел сейчас называть. Они предложили очень хорошую платформу, которая в тысячи раз более производительна, чем у других компаний, при этом стоит разумных денег. Мы планируем использовать в качестве основы платформу с открытым кодом, а платить только за расширение для предприятий, которое необходимо для соответствующего уровня безопасности и сопровождения платформы. Мы активно участвуем в доработках кода и в этом смысле будем зависеть только от себя.

— Когда вы планируете перейти на новую систему?

Это небыстрая история. Мы будем вводить новую систему модулями — первую часть уже в следующем году. Полностью мы должны все закончить в 2018 году.

— Внедрение новой технологической платформы повлияет на оргструктуру Сбербанка?

Да. В ноябре мы уже создали так называемый блок Т — блок технологий, в октябре — блок С, куда выделили все сервисы. Вся структура сейчас состоит из трех составляющих: бизнеса, сервиса и технологий. Блоком Т руководит Вадим Кулик, блоком С — Станислав Кузнецов, курирует оба блока Лев Хасис.

— На этом изменения вашей оргструктуры закончатся?

Мы планируем и другие изменения, в частности переход к бимодальной организации, которая подразумевает наличие в организации двух составляющих: business run и business change. Первая поддерживает текущий бизнес, вторая постоянно генерирует поток инноваций. В организационном плане — это та задача, которая стоит сейчас перед нами, и она, конечно, радикальным образом поменяет и всю нашу структуру. Во всех подразделениях мы выделяем функции run и change, потому что это разные люди с разными качествами. У них будут разные KPI. Раньше такого явного разделения не было. Это затронет всех менеджеров, которых в Сбербанке около 35 тыс. У нас есть достаточно широкий набор тестов, система кадровых комиссий для отнесения сотрудников в ту или иную категорию.

— Вы меняли также и структуру сети, каков результат?

Проведено разделение наших офисов на розничные и корпоративные. Мы пришли к пониманию, что универсальная модель офисов неэффективна: слишком разные технологии используются. Мы оставили ряд розничных офисов, которые оказывают поддержку корпоративным клиентам, например, в части кассовых операций. За время реформирования мы сократили число офисов для корпоративных клиентов с 2,5 тыс. до 1,1 тыс. В первом квартале мы сократим еще более 100 офисов. Большое число офисов для юрлиц просто не нужно. У нас миграция на удаленные каналы в корпоративном сегменте более 90%, в отличие от розницы, где пока такого эффекта не наблюдается.

— Вместе с офисами сократился и персонал?

У нас была внутренняя миграция. Так как мы расширяли розницу, часть сотрудников ушла туда.

— В Европе у вас сейчас тоже изменения. До конца года вы обещали определиться со стратегией там. Что будет с вашими европейскими банками? На днях было объявлено о подписании соглашения по продаже банка в Словакии…

Мы действительно подписали соглашение по Словакии, сумму сделки и другие нюансы я пока раскрыть не готов. Стратегия у нас определена, но мы не готовы пока ее публично озвучивать.

— Европа принесет вам прибыль в этом году?

Нет, в этом году мы получим по Европе убыток. Он в основном вызван общей ситуацией на европейском банковском рынке, который на данный момент характеризуется достаточно низкой маржинальностью, а также ситуацией с Хорватией, где властями, как ранее в Венгрии, было принято решение о принудительной конвертации валютной ипотеки. У нас там было ипотеки не так много, как в Венгрии, но тоже достаточно. Вся банковская система Хорватии, которая преимущественно состоит из банков с иностранным капиталом, понесла большой ущерб. Такими действиями правительство Хорватии резко бьет по инвестиционному климату страны.

— Каковы ваши потери от хорватской конвертации?

Мы потеряли значительно меньше, чем другие банки на хорватском рынке, но в масштабах нашего европейского бизнеса, который сам по себе небольшой, эффект значительный.

— Можно ли сказать о том, что теперь Венгрия и Хорватия — основные претенденты на продажу?

Пока так вопрос не стоит, но мы будем анализировать ситуацию с бизнес-климатом в этих странах.

— Помимо стран, где изначально присутствовал VBI, в Европе у вас есть проект удаленного банка в Германии. Планируете ли вы его тиражировать?

Это одна из частей нашей стратегии. Мы открыли direct banking в Германии, сначала это были только депозиты. Но теперь мы наращиваем функционал и превращаем проект в полноценный digital bank. Сейчас разрабатываем платформу, которую мы будем пилотировать в странах нашего присутствия в Европе.

— Расширять географию присутствия в Европе именно с этой моделью не планируете?

Пока нет. Сначала нужно модель отработать, отстроить все бизнес-процессы. 

—У вас есть еще один актив, который грозит стать проблемным,— турецкий Denizbank. Насколько то, что сейчас происходит в политике, влияет на ваш бизнес в Турции?

Мы не видим какого-то серьезного влияния на наш бизнес в Турции. Но на турецкие компании влияние есть. Мы находимся в постоянном контакте с нашим правительством, работаем со всеми клиентами, чтобы определить критичность этого влияния и постараться учесть в рамках тех ограничений, которые вводятся в России. Все понимают, что необходимо сохранять мосты. Мы один из таких мостов между нашими экономиками, и пока нет желания этот мост разрушить ни с турецкой, ни с российской стороны.

— Как вы оцениваете политику регулятора?

Очень хорошо. Они делают большое дело, и очень профессионально, несмотря на все возможные проблемы и угрозы.

— В следующем году ЦБ будет столь же активен? В этом году лицензий лишились уже 95 банков.

Я думаю, что около 10% банков потеряют лицензии в 2016 году.

— Тренд по многочисленным санациям, вы думаете, сохранится?

Не думаю. Стало значительно меньше денег, и возможность спасать банки также сократилась. Кроме того, основные крупные банки, в отношении которых потребовалась бы санация, уже находятся в ней.

— Вы не рассматриваете для себя возможность участия в санации? Поступают ли вам подобные предложения?

Для нас открыты все предложения, но мы их не рассматриваем.

— Еще одним приоритетом ЦБ является активизация борьбы с отмыванием, обналичиванием и легализацией доходов. Как это влияет на вас?

Комплаенс сейчас очень сильно развивается. ЦБ очень быстро наращивает свою компетенцию, и так же быстро приходится действовать и банкам. Мы создали полноценную службу комплаенс весной 2013 года. Сейчас это большая структура со специальным Центром комплаенс в Санкт-Петербурге, который был создан в июле 2015 года за счет реорганизации службы комплаенс в территориальных банках, что позволило нам не наращивать издержки. Центр уже функционирует в полном объеме. У ЦБ есть планы и дальше усиливать это направление, ну и у нас, разумеется, тоже. Мы осваиваем новые технологии выявления сомнительных операций. За последний год в рамках 115-ФЗ мы выявили на 25% больше подозрительных операций и сообщили о них в Росфинмониторинг, но конкретную цифру мы не раскрываем.

— Нет ли у вас ощущения, что скоро вы должны будете полностью отслеживать действия всех ваших клиентов?

Все к тому и идет. Я думаю, через несколько лет банки будут осуществлять полный контроль за операциями клиентов. Для этого нам, конечно, потребуются дополнительные инвестиции. В Европе и США это уже так.

— В этом году ЦБ реализовал давнюю идею создания в России национальной карточной системы (НСПК). Как вы относитесь к этому проекту? Почему вы не вошли в число банков, которые уже сейчас начинают эмиссию карт «Мир»?

Как только технология будет готова к массовому выпуску, мы, конечно же, сразу войдем в нее. Что касается самой идеи НСПК и национальной карты — это вопрос, который был спровоцирован санкциями. Я против любых ограничений, в том числе законодательных, например выплат бюджетникам только на карты «Мир». Я думаю, что конкуренция должна быть честной и у клиентов всегда должно быть право выбора.

— У вас нет опасений, что если вы не будете в числе первых, то часть бюджетных организаций перейдет на обслуживание в рамках зарплатных проектов в другие банки?

Опасений нет. У нас нет проблем с началом эмиссии, тем более что речь о массовой эмиссии пока не идет.

— Поговорим о вас? Поговаривают о том, что вы можете покинуть Сбербанк и перейти в правительство. Стоит этому верить?

У меня нет планов менять место работы в следующем году. И у меня в принципе нет планов возвращаться на публичные позиции.

— Вы пришли в Сбербанк восемь лет назад. Тогда вы обещали научить слона танцевать. Удалось?

Это вопрос корректнее задавать не мне, а нашим клиентам. Если они видят, что слон перестал стоять, а начал двигаться вокруг клиента (смеется), я думаю, они дадут свою оценку. Если они этого не заметили, значит, я ничего не сделал.