Некредитная мода для банков или «троянский конь» маркетплейсов
Автор: Сергей Гордейко,
независимый эксперт по ипотечному кредитованию
Коммерческие банки после кризиса 2008 года кардинально изменились в направлении роста доли комиссионных доходов и применения информационных технологий. Зачастую трудно понять какая организация перед нами – IT компания с банковской лицензией, многопрофильный холдинг с банковской компонентой или что-то иное.
Одновременно с этим сложились практические инструменты, поддерживающие преобразования банков, среди которых можно выделить разнообразные маркетплейсы и экосистемы.
В статье предложено обсуждение - насколько обязательно коммерческому банку внедрять модные инструменты и на какой эффект можно рассчитывать.
Фокус исследования сосредоточен на ипотечном кредитовании, как наиболее продолжительном банковском кредитном продукте, имеющем тесную взаимосвязь с многочисленными сферами деятельности от страхования до строительства. Такая взаимосвязь служит основой для внедрения разнообразных платформ, которые обозначаются модными понятиями – маркетплейс, экосистема. В свою очередь, платформы, организуют в ту или иную сторону клиентский поток.
Введение
Банковское кредитование как одна из основ существования коммерческих банков уже изменилось и будет еще больше меняться. На, первый взгляд, может показаться, что мода на маркетплейсы и экосистемы является драйвером изменений. На самом деле, они являются внешним и наглядным проявлением, а причины лежат глубже.
Во-первых, в самой кредитной организации, которая постоянно ищет способы увеличения эффективности своей деятельности на фоне снижения маржинальности кредитного бизнеса. Вследствие этого идет постоянный поиск экономичных каналов привлечения клиентов, оптимизации обслуживания и формирования дополнительных доходов для банка в целом.
Во-вторых, в партнерах банков, обеспечивающих для своих клиентов, получение кредитной услуги и ожидающих, что к ним также будут приходить клиенты от банков.
В-третьих, в поведении потребителей финансовых услуг, которое можно охарактеризовать широко растиражированными словами Била Гейтса, высказанными в 1994 году «банковская деятельность необходима, банки - нет». Во многих отраслях произошло обезличивание получения услуги при помощи разнообразных агрегаторов, из которых наиболее характерным является служба такси. Можно отнести ее к маркетплейсу, когда клиент делает заказ, а маркетплейс подбирает ему подходящего исполнителя. Расширение подобных агрегаторов создает общественную привычку пользования услугами по принципу «кто ближе» без установления каких-либо устойчивых связей с исполнителем. Подобная тенденция часто называется «уберизация» по имени известного агрегатора.
Отдельно необходимо отметить растущее влияние на потребителя отзывов других потребителей, приведшее к появлению соответствующих агрегаторов клиентских отзывов и сравнений кредитных продуктов различных банков.
Ипотечное кредитование, как и любой другой банковский продукт, подвержено всем упомянутым выше тенденциям, одновременно с этим, занимая особое положение не только в деятельности коммерческого банка, но и в социально-экономической жизни страны. При оценке влияния некредитной моды на ипотечное кредитование можно выделить его внутренние особенности, определяющие упомянутое особое положение (табл.1).
Таблица 1. Современные особенности ипотечного кредитования
|
№ |
Особенность |
Влияние |
|
1. |
Большая длительность кредита. Средний срок кредита при выдаче 18 лет, реальный средний срок жизни кредита приближается к 10 годам. |
Необходимость регулярно контактировать с банком, в том числе, дистанционно определяет возможность взаимодействия вне рамок ипотечного кредита. |
|
2. |
Целевой характер ипотечных продуктов. Исключение – кредит под залог имеющейся недвижимости. |
Кредит обеспечивает удовлетворение важнейшей жизненной потребности. Собственное жилье важнее кредитора (см. высказывание Б.Гейтса). |
|
3 |
Кредиты обеспечены залогом недвижимости или прав на ее приобретение, подлежащими государственной регистрации. |
Изменение отношений заемщика и банка имеет высокую процедурную нагрузку, а зачастую, и стоимость, препятствующие легкой смене кредитора при незначительной выгоде. Ипотечные кредиты обслуживаются лучше других кредитов. |
|
4. |
Партнеры стали неотъемлемой частью системы продаж. Через партнерский канал (застройщики, брокеры, агентства недвижимости и др.) приходит от 35 % и до 90 % заявок в зависимости от банка. Заявки, как правило, связаны с объектом недвижимости для приобретения. |
Акцент привлечения смещается от потенциального заемщика в реальную сделку. Партнерские продажи конкурируют с собственными продажами банка. В то же время партнёры для гарантированного проведения сделок своих клиентов могут направить заявку одновременно в несколько банков. |
|
5. |
Для ипотечной сделки банк привлекает партнеров, обеспечивающих ипотечную сделку: оценщики, регистраторы, страховщики |
Для получения от банка постоянного потока клиентов партнеры конкурируют между собой и предоставляют выгодные условия сотрудничества |
|
6. |
Необходимость рефинансировать ипотечные кредитные портфели долгосрочными финансовыми инструментами. |
Смена кредитора при выпуске ИЦБ. Появление еще одного продукта – ипотечных ценных бумаг, которые можно предлагать физическим лицам |
|
7. |
Цифровизация ипотечного кредитования на всех этапах |
Возможность отчуждать процессы ипотечного кредитования не только физически из отделений банка, но и передачей функций на аутсорсинг. |
|
8. |
Рефинансирование кредита в другом банке (смена кредитора) |
Любые усилия банка по выстраиванию отношений с заемщиком, улучшения сервиса, могут быть перечеркнуты предложением рефинансировать кредит в другом банке с разницей от 1 процентного пункта. При рефинансировании кредита через год после выдачи банк может не успеть компенсировать затраты на привлечение заемщика |
|
9. |
Фиксированные процентные ставки по кредитам |
Являются одной из причин, по которым, чтобы избежать процентного риска, банки отпускают своих заемщиков и одновременно привлекают чужих. |
Из представленных особенностей можно сделать предположение – от ускоренной «уберизации» ипотечное кредитование предохраняет продолжительность кредита и большой объем документации. Цифровые технологии достаточно быстро справятся с документацией.
Продолжительность была бы побеждена при непрерывном снижении ставок, которое в совокупности с цифровыми технологиями постоянно бы облегчало заемщику возможность рефинансирования кредита с помощью другого банка, что вносит большой вклад в «уберизацию».
Скорость изменений сдерживают два связанных фактора. Первый фактор - сменяемость трендов снижения и повышения ставок. При повышении ставок заемщик не хочет уходить из банка, а при кризисах еще и за помощью хочется обратиться в банк, который он еще вчера был готов поменять из-за возможности уменьшить ставку по кредиту. Второй фактор – фиксированная ставка по кредиту. Внедрение на рынок кредитов с изменяемыми ставками могло бы замедлить «уберизацию».
Понятие маркетплейс и экосистема
У рассматриваемых систем были предшественники, как в виде идей, так и виде конкретных реализаций. Для примера вспомним некоторые из них.
Во-первых, идея финансовых супермаркетов, когда на одной площадке клиенту предлагается единая линейка банковских и страховых продуктов, которые разработаны банком и страховой компанией, находящихся под единым управлением.
Во-вторых, ВИП обслуживание в коммерческих банках, которое построено на системе персональных менеджеров, предлагающих широчайшую линейку услуг и продуктов от различных организаций в рамках одной группы компаний.
В-третьих, автором [1] при проведении анализа перспектив развития холдингов было определено, одной из основ для получения синергетического эффекта является системная работа вокруг клиента. При таком подходе деятельность работы холдинга может быть более конкурентоспособной по сравнению с отдельными компаниями.
На практике так и произошло, мощные бизнес-структуры, называемые, как правило, группами компаний, стали создавать экосистемы.
Главная черта современного этапа развития банковского дела и бизнеса партнеров банков в тотальном переходе из офлайна в онлайн, который касается самостоятельной работы каждого участника рынка, индивидуального и группового взаимодействия между ними и клиентами.
Понятия маркетплейс и экосистема настолько широко вошли в деловой оборот, исподволь сформировав привычку любой новый проект для солидности называть экосистемой или маркетплейсом, подразумевая, что смысл этих понятий всем очевиден.
Рассмотрим шесть проектов, использующих эти понятия, но не дающих определения, в силу уже упомянутого принципа очевидности.
Первый проект - Маркетплейс» Банка России. Из описания проекта, начатого в конце 2017 года, можно выделить несколько положений [2]:
«Система «Маркетплейс» — новый электронный канал реализации финансовых продуктов, базирующийся на принципах надежности и удобства для клиентов, работающий в режиме 24/7.
Цель проекта — организация системы дистанционной розничной дистрибуции финансовых продуктов (услуг) и регистрации финансовых сделок.
При этом пользователи получат дистанционный доступ к финансовым услугам в режиме 24/7 и широкую линейку финансовых продуктов.
Создание платформы-маркетплейса направлено на развитие конкуренции на финансовом рынке, повышение удобства, прозрачности и оперативности получения услуг клиентами в режиме «единого окна», устранение барьеров для доступа к финансовым продуктам клиентов.
Платформа-маркетплейс позволит обеспечить возможность поиска и удобного предоставления востребованных финансовых услуг и продуктов для клиентов всеми участниками рынка наряду с другими финансовыми площадками.
Платформа будет предусматривать консолидацию данных по предложениям участников финансовой экосистемы, анализ потребностей и персонализацию предложений для клиентов».
Архитектура проекта подразумевает множество, несвязанных между собой платформ, а также множественность каждой платформы, внутри которой может быть несколько маркетплейсов. Понятие экосистемы Банк России ввел в оборот как данность и отметил в качестве одного из трендов – преобразование участниками финансового рынка своих бизнес-моделей и стремление к созданию экосистем.
Источник: «Основные направления развития финансовых технологий на период 2018-2020 годов [3].
Второй проект Экосистема Сбербанка. Смысл понятия «Экосистема» в ее самом широком варианте можно проиллюстрировать на примере Сбербанка России, на сайте которого целый раздел называется «Экосистема Сбербанка. Удобные сервисы для повседневной жизни и бизнеса» [4].
Формальное определение отсутствует, но можно сказать, что Экосистема Сбербанка это – единая платформа сервисов для частных клиентов. Разнообразие сервисов дает лучшую характеристику платформы. По состоянию на 1 апреля 2020 года в ней присутствует 5 разделов, включающих 39 сервисов: финансы – 6 сервисов, шопинг - 3 сервиса, досуг – 8 сервисов, здоровье – 1 сервис, бизнес – 21 сервис.
К финансовым сервисам можно отнести только восемь, половина из которых относится к кредитованию, лизингу, факторингу. Кроме многопрофильности сервисов можно обнаружить разнообразие форм организации бизнеса, например: маркетплейс медицинских услуг и товаров – docdoc, портал недвижимости - ДомКлик, банк Сетелем, небанковская кредитная организация «Яндекс.Деньги», оператор связи СберМобайл.
На примере проектов Банка России и Сбербанка России, очевидно, что реальные проекты имеют смешанный характер, при котором можно в любой последовательности менять понятия экосистема и маркетплейс.
Третий проект. Дом.Клик – портал недвижимости. Это особая часть Экосистемы Сбербанка, имеющая непосредственное отношение к ипотечному кредитованию, требующая отдельного рассмотрения не только из-за объема деятельности, но из-за успешной истории проекта, длящейся с 2015 года.
Дом.Клик, как ссылка на сервис, находится внутри Экосистемы Сбербанка, но по своей ширине и глубине это - настоящая империя. Понятие ипотечной империи было введено автором в октябре 2017 и выглядит так: «Ипотечная империя в своем расширении не имеет территориальных и финансовых ограничений и всеядна в части выбора клиентских сегментов» [5].
Перечень услуг Дом.Клик включает в себя: поиск недвижимости, многочисленные сервисы в сфере недвижимости, ипотечные сервисы полного цикла, полезную информацию, объединенную в раздел Журнал.
Дом.Клик рассчитан на работу с частными клиентами и партнерами, а сервисы имеют взаимостимулирующие связи. Например, самостоятельное размещение квартиры на продажу в базе ДомКлик дает этой квартире признак «скидка 0,3 %». Желающий приобрести эту квартиру с кредитом Сбербанка получит соответствующую скидку.
Сбербанк называет ДомКлик коротко - портал недвижимости. В свете обсуждаемой терминологии применение понятие экосистема было бы оправдано. Важно отметить, что для Сбербанка вынесенная в заголовок статьи мода не несет существенной опасности по причине работы всех экосистем и маркетплейсов на одного кредитора и один бренд.
Четвертый проект - Метр квадратный (m2.ru), изначально называвшийся жилищная экосистема ВТБ. Модное понятие экосистема на сайте можно встретить в двух вариантах «экосистема недвижимости» и «экосистема возможностей».
Предлагается подбор ипотечного кредита в банках партнерах, список, которых явно не представлен, а общее количество по экспертной оценке не превышает десяти.
Предлагаются сервисы и платные услуги по следующим направлениям: покупка, аренда недвижимости, организация ремонта, консалтинговые услуги в сфере недвижимости. Проект позиционируется как для работы с агентами, так и с частными клиентами.
Пятый проект – Домой.ру или витрина недвижимости ДОМ.РФ. Судя по логотипу, находится на этапе бета-тестирования. Витрина недвижимости заполнена новостройками. Для этого к сотрудничеству приглашаются застройщики. Термин маркетплейс не используется. Тем не менее, представленная витрина могла бы называться маркетплейсом, но для частных лиц витрина понятнее.
Представлен сервис подбора ипотечного кредита из предложений 20-ти банков, с возможностью перейти по ссылке на сайт выбранного банка в раздел кредитной заявки.
Раздел «Блог» содержит разнообразные советы из сферы недвижимости.
Шестой проект Ипотечная платформа – Ипотека Центр. Является ипотечным брокером и направляет кредитные заявки в 7 банков-партнеров. В свою очередь, заявки платформа получает от экспертов в области ипотеки и недвижимости, а на работу с частными клиентами не рассчитана. Платформа предоставляет партнерам онлайн сервис взаимодействия с оценочными и страховыми компаниями. Базовое понятие проекта – платформа, которая, с модной точки зрения, может называться маркетплейсом.
Перед классификацией обсуждаемых понятий стоит сделать одно важное замечание относительно использование понятия система, которое зачастую весьма вольно трактуется. Необходимость четкого определения системы появилось в начале эры кибернетики и связанных с ней отраслей. Автором [6] была показана возможность применения понятий системотехники к коммерческому банку. Ученые вне зависимости от профиля (кибернетика, физиология, социология) подчеркивали обязательность целевого характера системы, например два определения.
«Организационная система - социальная (или социотехническая) система, осуществляющая сложную деятельность, направленную на удовлетворение определенной социальной потребности (или решение определенной социальной проблемы)» [7].
«Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСОдействия компонентов на получение фокусированного полезного результата»[8].
У великого физиолога академика Анохина П.К.» [8] формирование системы подчинено получению определенного полезного результата, а недостаточный результат может целиком реорганизовать систему и сформировать новую, с более совершенным взаимодействием компонентов, дающим достаточный результат.
Современный маркетинг использует понятие экосистемы для демонстрации скрывающейся за названием сложностью связей и компонентов системы. Остается пока не ясным как определять, присущую экосистемам среду обитания.
Например, экосистема Сбербанка никак не является средой обитания ее клиентов и партнеров, а служит инструментом для ведения бизнеса одних и удовлетворения потребностей других вокруг одной сферы жизни клиента или проникать сразу в несколько из них, что исключает единую цель системы.
Для самого Сбербанка главной частью экосистемы является часть понятия «система», а «эко» обслуживает красоту ее внешнего восприятия. Цель системы очевидна – получение прибыли. В свою очередь, имперский характер ипотечного бизнеса Сбербанка и бизнеса в сфере недвижимости увеличивает монетизацию рыночного доминирования.
На фоне субъективной и модной трактовки понятий: экосистема, маркетплейс, портал, платформа, объективным остается вопрос монетизации этих инструментов. Внутренний конфликт для коммерческого банка заключается в определении, какой из подходов позволяет достичь более эффективную монетизацию: клиентский, продуктовый или рассматриваемый модный.
Сравнительная характеристика маркетплейсов и экосистем
Предлагаемое сравнение призвано дать ключ к следующим задачам:
- оценке целесообразности внедрения в коммерческом банке одного из инструментов,
- выявления возможного влияния на кредитную и клиентскую работу,
- влияния на бренд банка участия в экосистеме или маркетплейсе.
Рассмотрим различия между экосистемами и маркетплейсами, прямо или косвенно связанными с ипотечным кредитованием (табл. 2) .
Таблица 2. Сравнительная характеристика маркетплейсов и экосистем
|
Характеристика |
Маркетплейс |
Экосистема |
|
Главная идея |
Предложение независимым от маркетплейса клиентам наиболее подходящего из кредитных продуктов, сформированных маркетплейсом на основе предложений кредиторов. |
Предоставление своему клиенту набора сервисов, связанных с конкретной областью (недвижимость), или решающих максимально широкий спектр его потребностей. |
|
Система связей и организация |
Маркетплейс при создании принадлежит одному хозяину. Один кредитный продукт – много исполнителей. Маркетплейс сам привлекает и подключает к совместной работе банки-партнеры. Банки-партнеры не зависят от маркетплейса и привлечение равносильно продаже брокерских услуг. Изначально - отраслевой инструмент |
Экосистема при создании принадлежит одному хозяину. Один сервис - один исполнитель. Часть исполнителей принадлежат хозяину экосистемы. Экосистема сама привлекает и подключает к совместной работе партнеров – сервисеров (равносильно продаже). Возможно внедрение программ лояльности с накоплением баллов, которые выгодно тратить у партнеров. Изначально - межотраслевой инструмент |
|
Цель создания для хозяина |
Получение прибыли от брокерских (посреднических) операций – комиссионный бизнес без кредитного риска. |
Расширение объема основного бизнеса хозяина экосистемы. Приобретение новых доходных бизнесов. Удержание собственных клиентов за счет максимального удовлетворения потребностей внутри экосистемы. Увеличение дохода на одного клиента. Компенсация снижения доходности отдельной услуги объемом услуг |
|
Тип хозяина |
Независимая коммерческая структура, Крупная по объему бизнеса и/или влиянию структура, Объединение независимых коммерческих структур. |
Существующая крупная по объему бизнеса и/или влиянию структура, Объединение независимых коммерческих структур |
|
Возможная монетизация |
Основная. Вознаграждение от партнера за формирование потока кредитных заявок. Дополнительная. Оказание платных услуг частным клиентам. |
Сложная и многомерная. Формирование для партнеров потока заявок за вознаграждение от партнёра. Выполнение некоторых сервисов своими силами. Получение от партнеров клиентов для собственных сервисов. Эффекты от программ лояльности |
|
Источник клиентов |
Привлечение клиентов с открытого рынка |
Вовлечение в пользование сервисами Экосистемы клиентов хозяина и клиентов партнеров Привлечение клиентов с открытого рынка осуществляется в рамках работы конкретных сервисов |
|
Фокус клиент-продукт |
Монопродуктовый. Один для всех. Четко определенный кредитный продукт с вариациями для всех клиентов. Вариации для ипотечного кредита: приобретение квартиры, рефинансирование, залог имеющейся квартиры |
Мультипродуктовый. 1. Специализированный вариант. Все сервисы связаны с какой-то областью (кредиты, недвижимость). Все для всех. 2. Общий вариант. Все сервисы объединяются вокруг всех жизненных потребностей клиента. Все для всех для всего. |
|
Ограничения или возможности |
1. Темп роста суммарной выручки в проекте имеет ограничения. Количество партнеров ограничено количеством участников рынка, готовых платить платформе за клиента 2. Эффективность проекта зависит от разности в размере вознаграждения от партнера и стоимости привлечения клиентов. 3. Перечень дополнительных услуг ограничен потребностью в них клиентами. |
1. Темп роста суммарной выручки в проекте - интенсивный. Каждый партнер привносит в экосистему своих клиентов. 2. Количество партнеров ограничено только перечнем потребностей клиента. 3. Возможна покупка экосистемой партнерских сервисов и концентрация прибыли в экосистеме. |
|
Перспектива развития |
Сложная, как у любой брокерской услуги. Варианты развития: 1. Превращение из мультиброкера в платформу, работающую на один банк в качестве его придатка. 2. Превращение в мультипродуктовый маркетплейс с последующим преобразованием в экосистему
|
Чем крупнее экосисистема, тем она успешнее. Размер определяется рыночным весом хозяина и количеством и рыночным весом участников-сервисеров. Чем больше экосистема, тем сложнее ей управлять, особенно в части качества работы отдельных сервисов. Переход на привлечение к одному сервису нескольких исполнителей может компенсировать недостатки. Главная перспектива – динамически меняющаяся экосистема. |
В таблицу не включен уникальный маркетплейс, который можно обозначить как обратный маркетплейс или все к одному. Это – фабрика ипотечных ценных бумаг ДОМ.РФ, которая организует выпуск ипотечных облигаций через ипотечных агентов. Таким агентам предоставляется поручительство АО ДОМ.РФ, которое принадлежит Российской Федерации и является единым институтом развития в жилищной сфере. Клиентами маркетплейса являются коммерческие банки, имеющие возможность выпустить ипотечные облигации тремя различными способами, но использующими преимущественно этот.
Доля ипотечных облигаций с гарантиями АО ДОМ.РФ составляет порядка 80% всех жилищных облигаций в обращении. Данный пример иллюстрирует эффект, когда маркетплейс организует влиятельная структура, использующая различные ресурсы для продвижения на рынок своего маркетплейса.
Маркетплейсы основываются на выборе для клиента ипотечного кредита от различных кредиторов. Обычно, кредитная заявка отправляется сразу в несколько банков.
Такая множественность имеет определенные последствия:
- дает лишнюю работу кредиторам из-за обработки транзакций,
- устраивает соревнование с дополнительными расходами,
- путает клиента из-за отсутствия достоверных рейтингов партнёров.
В качестве еще одного особого типа маркетплейса может быть рассмотрен некоммерческий маркетплейс в интересах всех участников рынка с честным рейтингованием на основе оценки оказанных услуг. Облик такой системы, апробированный в других видах бизнеса, был предложен в специальной статье автора [9].
В подтверждении вышесказанного можно вспомнить проект маркетплейс Банка России, который анонсировал, что у него уже две платформы по ипотеке: ДОМ.РФ и Жилищная экосистема ВТБ (теперь «метр квадратный») и отметил, что реализция прокта позволит сделать процесс заключения договора ипотечного кредитования дистанционным, быстрым и надежным.
Выбор для клиента еще более осложняется. Кроме банков появляются платформы.
Развитие такого проекта иллюстрирует высказанное опасение, что доступность и цифровизация, могут привести к обезличиванию кредитной работы. Быстро и легко любая из платформ находит кредитора, организует сделку. Затем клиент заводит шаблон ежемесячной оплаты по кредиту и через три месяца не может вспомнить название банка кредитора.
Банк России предполагает, что клиент будет приходить в платформы от неких агрегатов и приводит примеры – banki.ru и сравни.ru. Сравнительный анализ условий кредитования, проводимый до получения кредита, является стандартной опцией. Наиболее наглядно это исполнено в проекте ДОМ.РФ – домой.ру.
Все подобные агрегаторы могут быть улучшены применением упомянутой выше идеи оценки взаимодействия с кредитором после сделки, но не отвечают на вопрос как сохранить связь заемщика с брендом кредитора.
Риск потери контакта с клиентом в мире цифровой ипотеки был выделен и описан в качестве главного риска цифровизации [10].
Оценка необходимости внедрения маркетплейса (экосистемы)
Маркетплейсы и экосистемы реализуются на основе цифровой ипотеки и обеспечивают быстрое и полное удовлетворение потребностей клиента.
Попробуем ответить на вопрос как использовать современные возможности и сохранить прочные отношения клиента с банком и его брендом, которые позволяют банку активно работать с клиентом в течение 10-ти ипотечных лет.
Легкие и удобные маркетплейсы предлагают клиенту подход: «возникла потребность – найди агрегатора услуг по текущей потребности, выбери лучшее решение и купи его».
Из сравнения марктплейса и экосистем может показаться, что наилучший выход в создании экосистем, в которых много услуг. Но, ипотечный кредит – продолжительное взаимодействие, а услуги – короткое взаимодействие. При быстром получении услуги не откладывается имя партнера, и нет привязки к брэнду. Опять приводит к noname отношениям.
Потребности, связанные с недвижимостью имеют важное, но не частое возникновение. Привязка клиенту к бренду может быть неустойчивой. В следующий раз можно быстро перейти к другой экосистеме. Другими словами, экосистема недвижимости может привести к таким же последствиям, как и маркетплейс.
Особенности текущего момента (табл. 3) показывают, что нынешний уровень дуализма банков их клиентов не позволяет дать простой ответ на поставленный вопрос.
Таблица 3. Особенности и характеристики текущего момента
|
Особенности |
Характеристики |
|
Броскость модных терминов: маркетплейс, экосистема |
Модно, удобно, престижно, не точно |
|
Дуализм ожиданий клиентов |
1. Услуги мгновенные, сервисы бесплатные, банки ненавязчивые 2. При любых проблемах – индивидуальный подход, персонализация и понимание |
|
Дуализм стремлений банков |
1. Сократить дорогостоящий личный контакт с клиентом 2. Больше заработать на каждом клиенте |
|
Приятные мечты регулятора |
Честная конкуренция среди кредиторов, рост доступности для граждан, увеличение эффективности и надежности банковского бизнеса |
|
Очень приятные мечты оптимизаторов бизнеса |
Цифровой образ клиента + цифровой образ продукта = цифровые продажи |
|
Приятные мечты маркетплейса |
Маркетплейс клиентов требует скидку за оптовую заявку у маркетплейса продуктов |
При подготовке индивидуального решения для каждого банка о разработке и внедрении модных инструментов можно использовать следующие советы и предположения.
Первое. Определить индивидуальную и конкретную цель проекта.
Для инвестиционного проекта во внешний стартап необходимо определить:
- способность самостоятельного существования проекта, например, маркетплейса,
- устойчивость доходной базы проекта при различных прогнозах развития рынка,
- варианты трансформации при реализации негативных сценариев.
Для внутренних проектов необходимо определить на какую часть триады Продукт-Сервис-Продажи разработка будет оказывать положительное воздействие, и определить нельзя ли добиться предполагаемого эффекта за счет оптимизации внутренних процессов без использования внешних инструментов.
Второе. После постановки цели разработать показатели оценки проекта. В качестве примера приведем один из классических наборов показателей (табл. 4).
Таблица 4. Набор показателей для измерения эффективности проекта [11].
|
Показатель |
Цель применения |
|
Доля рынка |
Отражает долю предприятия на данном рынке |
|
Расширение клиентской базы |
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий увеличение клиентской базы компании, которая привлекает или завоевывает клиентов |
|
Сохранение клиентской базы |
Оценивает в абсолютных или относительных единицах показатель, отражающий сохранение имеющейся клиентской базы компании |
|
Удовлетворение потребностей клиентов |
Оценивает степень удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями результатов деятельности |
|
Прибыльность клиента |
Оценивает чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после осуществления исключительных затрат на их поддержание |
Третье. Уточнить клиентскую стратегию банка по следующим направлениям:
- оценить возможность конфликта между внутренними и внешними каналами продаж в части правил формирования потока клиентов, особенно в части стоимости привлечения и условий кредитных продуктов,
- определить наличие эффективных инструментов для работы с клиентом на протяжении всего срока кредита (для ипотеки – 10 лет), в том числе, для случаев, когда заемщик получил кредит через внешний инструмент дистанционно и ни разу не появлялся в помещении банка.
Четвертое. Не преувеличивать ценность технологий. Самые продвинутые технологии очень скоро воспринимаются как стандартные, а клиент не говорит спасибо за их использование.
Средний движок платформы может быть усовершенствован и стать хорошим, даже отличным, но никогда не компенсирует ошибки в общей логике проекта, особенно в части клиентской стратегии.
В качестве примера корректно привести только уже завершенный проект, который, несмотря на амбиции, оказался неудачным и был официально закрыт 24 мая 2019 года. Речь идет о проекте ипотечного брокера Тинькофф Банка, который, имел очевидные риски неправильного позиционирования уже при его создании, которые в итоге и реализовались. Сомнения публично высказывались автором статьи на самых ранних стадиях проекта.
Пятое. Клиенты одновременно и разные и одинаковые.
Все поколения внутри себя развиваются диалектически на основании стандартного цикла взросления поколения. Технологии осваиваются по мере их появления и постепенно проникают от младшего поколения к старшему.
Все категории клиентов оценивают в разных приоритетах стоимость продукта (услуги), сервис, отношения, надежность. Тяга к отношениям появляется в обратном направлении от старшего поколения к младшему.
Возвращаясь к клиентской стратегии (п.3) необходимо учесть, что целесообразно рассматривать ее в динамике для выбора стратегии долгосрочного взаимодействия с клиентом.
Шестое. Учесть, что развитие неизбежно, но движется по кругу.
Как уже говорилось, цифровая революция в пределе своего развития приводит к власти технократии и обезличиванию. Обычно, каждой революции противостоит контрреволюция. В рассматриваемом случае она проявляется в приоритете отношений и эмоций между банком и клиентом.
Продолжая такое шутливое рассуждение можно предположить, что нет никакой революции и нет никакой контрреволюции, а происходит эволюционное развитие (рис.1).
Одновременно могут существовать разнообразные варианты работы с клиентами. Общий тренд не отметает возможность сохранения локально любой реликтовой формы организации банковского бизнеса.
Рис. 1. Непрерывность развития банковского бизнеса
Заключение
Предложенная в статье классификация маркетплейсов и экосистем показывает, что, несмотря на различия, все они являются для банка внешней платформой для привлечения клиентов на разнообразные финансовые и другие продукты. Причем, банк стремится заработать не только на продукте, но и на самом привлечении. Другими словами, модные инструменты дают доход, для получения которого банк участвует в их создании, становясь прямо или косвенно выгодоприобретателем от деятельности внешней платформы. Такой подход в заголовке статьи представлен троянским конем, который приходит как подарок, но несет «разрушения».
Главным «разрушением» может стать размывание главенства кредитной работы для коммерческого банка по следующим направлениям:
- частичное появление безымянного (noname) финансирования против брендированного кредитования,
- стремление безрисковым комиссионным доходом компенсировать снижающиеся процентные доходы,
- вовлечение банка в проекты с превалированием небанковских услуг.
В перспективе, можно предположить, достижение двух эффектов:
- акционеры коммерческого банка получат стабильную прибыль,
- от коммерческого банка остается только денежный мешок с лицензией, а вся практическая работа выносится на аутсорсинг, который образует вокруг банка облачную экосистему.
Следствием такого развития может быть доступность кредитных услуг для физических лиц, при которой заемщик в какой-то момент не сможет назвать банк, который через один из удобных сервисов выдал ему кредит.
Являются ли описанные тенденции необратимыми, во что превратится коммерческий банк и каким станет банковское кредитование, мы узнаем уже в течение ближайших трех-пяти лет.
Из обсуждения полезности модных маркетплейсов и экосистем явно следует необходимость индивидуального подхода к принятию решения о разработке указанных инструментов.
Несмотря на высказанные предположения о необходимости проявления осторожности при применении маркетплейсов и экосистем, изменение банковского кредитования следует общим тенденциям развития и общества и финансовой сферы, которое остановить невозможно.
Литература
1. Гордейко С.Г. Возможность синергии в организации работы с клиентами в компаниях-холдингах// Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2014. — №2. — С. 116–124.
2. http://www.cbr.ru/fintech/market_place/#highlight=маркетплейс
3. http://www.cbr.ru/fintech/market_place.
4. https://www.sberbank.ru/ru/ecosystem
5. Гордейко С.Г. «Ипотечные империи в России: что было, что есть, что будет» http://bankir.ru/publikacii/20171020/ipotechnye-imperii-v-rosii-chto-bylo-chto-est-chto-budet-10009258, http://rusipoteka.ru/ipoteka_sekyuritizaciya/ipoteka_2017/ipotechnye_imperii_v_rossii/
6. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330–345.
7. Франчук В. И. Основы общей теории социального управления.- М.: Институт организационных систем, 2000.-180 с.
8. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем / Принципы системной организации функций. - М.: Наука, 1973. - С. 5-61.
9. Гордейко С.Г. Система оценки качества ипотечных услуг: вариант реализации // Банковское кредитование № 5 (81) 2018 с.55-71.
10. Гордейко С.Г. В чем банку стоит быть осторожным при внедрении цифровой ипотеки? // Банковское кредитование. № 3 (79) 2018 с. 76-83.
11. Источник: Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 320 с.
12. Гордейко С.Г. 24 ноября 2015 года Анализ перспектив развития ипотечной платформы ТинькоффБанка // http://www.ludiipoteki.ru/blogs/expert/entry/19/post/437/
13. Гордейко С.Г. 23 ноября 2016 года. Ипотечная телеграмма № 2. Судьба некоторых типажей ипотечного бизнеса. Никто не хотел умирать. http://www.ludiipoteki.ru/blogs/expert/entry/19/post/710.