От ипотечного жилищного кредитования к комплексной работе в сфере недвижимости. Часть 1. Подходы к использованию синергетического эффекта

Перспективы работы в сфере недвижимости весьма обширны и касаются не только физических, но юридических лиц.  Разобьем рассмотрение на несколько частей:

•            продукты для физических лиц,

•            продукты для юридических лиц,

•            связанные продукты.

В качестве введения рассмотрим небольшое исследование на тему синергетического эффекта.

Ниже предлагается адаптированная версия статьи  «Возможность синергии в организации работы с клиентами в компаниях-холдингах», опубликованной в журнале Клиентинг и управление клиентским портфелем  № 02 (10) 2014, с. 116-124.

В статье рассмотрены возможности получения дополнительного эффекта от совместной работы различных предприятиях в рамках холдинговой структуры. В качестве иллюстрации приведены примеры из сферы финансовых или связанных с ними услуг. Показана связь синергии с диверсификацией. Высказано предположение о перспективности синергического эффекта от формирования единого подхода к клиентам в рамках холдинговых структур.

Понятия «холдинг» и «синергия» достаточно часто встречаются в специализированной литературе и разговорной речи. Рассмотрим некоторые варианты использования этих терминов для описания вопросов ведения бизнеса приближенно к теме данной статьи.

Слово «синергия» имеет греческое происхождение и обозначает совместное действие.

Синергический портфель — это группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом [1].

Приведем несколько определений из учебного пособия Т. Акимовой [2].

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

Эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения, одним словом весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия.

В качестве примера в указанном пособии [2] приведены некоторые синергические эффекты:

• синергизм масштабов, который дает сокращение издержек и способствует за счет низких цен завоеванию большей доли рынка;
• комбинирование труда как объединение разнородных усилий, наиболее известным примером которого является конвейер;
• синергизм продаж, представляющий собой объединение продавцов для продажи разных товаров через одни каналы;
• оперативный синергизм, основанный на использовании основных средств и персонала;
• инвестиционный синергизм, проявляющийся при совместном использовании кредитов, технологий, проведении исследований;
• модель общих товаров, производимых благодаря взаимозависимым совместным усилиям;
• создание совместной благоприятной среды, основанной на попытке создать замкнутый техногенный оборот;
• синергизм менеджмента, связанный с компенсацией дефицита руководителей в растущих компаниях.

Некоторые авторы говорят об опасности безграничной веры в синергические эффекты [1]. Б. Карлоф объясняет такую позицию тем, что компромиссы, недостаток гибкости и задержки часто поглощают все заранее высчитанные преимущества, а при экономии, вызванной ростом масштаба, количественный анализ вытесняет качественный. Это означает, что измеряется только величина экономии, но не берется в расчет создание покупательского блага и восприятие ценности этого блага.

Подобный критический взгляд может послужить ключом для понимания сути синергического эффекта, который дает новые дополнительные возможности при объединении усилий, а не сокращение уже известных издержек.

Авторитетный американский ученый И. Ансофф указывал, что еще в 1960-х гг. для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. Она представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышлености к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических зон хозяйствования [3]. Под стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) понимается отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

По мнению И. Ансоффа, потенциальное значение концепции синергизма заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации стратегических зон хозяйствования, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно. До сих пор выглядит актуальным вывод, сделанный данным автором в 1984 г., что в период спада фирмы, использующие эффект синергии, оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, что не так заметно в период роста. И. Ансофф также указывает, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

И. Ансофф предложил методику оценки синергического эффекта и рассмотрел ее применительно к американской корпорации. Метод основан на измерении взаимной поддержки СЗХ. Каждая СЗХ является одновременно дающей и получающей поддержку в различных направлениях, к которым относятся:

• передача идей и стратегий;
• передача продукции и услуг.

Оценка синергизма осуществляется по двум направлениям:

синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию;

синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы.

Для оценки используется специальная форма, представленная в табл. 1.

Таблица 1. Взаимная поддержка СЗХ

Оценка включает шесть шагов.

Первый шаг: описать характер и уровень поддержки между СЗХ. Определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей». В результате каждый квадрат будет содержать описательную и оценочную часть.

Второй шаг: вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Третий шаг: оценить степень зависимости одной СЗХ от другой (строки) и степень важности одних СЗХ для других.

Четвертый шаг: определить на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи и сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Пятый шаг: повторить первые четыре шага для определения показателей в будущем на основании оценки применения стратегии фирмы.

Шестой шаг: сопоставить действующие и потенциальные направления синергии с целью нахождения желательных, которые в дальнейшем будут рассматриваться в качестве синергических ориентиров фирмы.

Следует отметить, что приведенная выше методика является элементом стратегического управления, когда цели и стратегия достаточно четко определены, что не всегда является очевидным для некоторых холдингов.

Уточним понятие холдинга, рассмотрев два варианта определения.

Первый вариант из учебного пособия: холдинг представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления [4].

Второй вариант в несколько сокращенном изложении заимствован из Федерального закона: банковским холдингом признается не являющееся юридическим лицом объединение юридических лиц, включающее хотя бы одну кредитную организацию, а также иные (не являющиеся кредитными организациями) юридические лица, находящиеся под контролем либо значительным влиянием головной организации банковского холдинга [5].

Общее в холдинге — это управление. Для определения возможностей синергии рассмотрим несколько примеров организаций холдингового типа (табл. 2).

Указанные примеры основаны на открытой публичной информации и практике обращения компаний с существующими и потенциальными клиентами, что не позволяет во многих случаях судить о стратегии компании, но дает возможность оценить демонстрируемые практические подходы к работе с клиентами.

Таблица 2. Характеристика синергии холдингов

Фокус синергии показывает главное направление деятельности именно для холдинга. При этом все остальные направления не исключаются. Отдельные компании холдинга стремятся максимально эффективно работать с каждым клиентом, но не всегда целесообразно и возможно выдерживать это направление в рамках холдинга. Коммерческие банки группы «ВТБ» работают с разными категориями клиентов и в рамках группы может наступать синергический эффект от совместной работы части участников, например, для розничного банка «ВТБ24» и «ВТБ Страхование».

В общем случае можно предположить, что синергический эффект от работы в рамках холдинга может образовываться за счет следующих факторов:

• общий (единый) бренд;
• контроль и управление финансами и издержками;
• совместная работа с клиентом в точках продаж;
• объединенные продукты (услуги);
•  комплексный (полный) охват рынка.

В этом списке одновременно присутствуют диверсификационные и синергические факторы, которые друг друга взаимно дополняют. Диверсификация обеспечивает сохранение нормы прибыли и ее объема, а синергия — получение дополнительного эффекта, когда все остальные возможности уже исчерпаны. В графическом виде единство этих эффектов представлено на рис. 1

Рис. 1. Основные взаимосвязи холдинга

Все холдинги можно условно разделить на две категории с позиции ожиданий или направления деятельности:

• ориентирующиеся на клиента;
• ориентирующиеся на рынок.

В обоих случаях финансовый эффект от деятельности холдинга должен рассматриваться не как цель, а как необходимое условие достижения истинной миссии компании. В первом случае такой миссией может быть наиболее полное удовлетворение клиента, а во втором — наиболее полное удовлетворение рынка в определенных качественных товарах и услугах. Аналогично финансовому эффекту не может быть миссией завоевание доли рынка, которое, однако, может быть в различные периоды развития одной из важнейших целей.

Более подробно рассмотрим получение синергического эффекта от направленности на клиента.

В других работах ранее были проработаны некоторые элементы рассматриваемой темы. В статье «Управление клиентским портфелем ипотечных кредитов на основе жизненного цикла клиента» [6] было проведено сравнение клиентского и финансового подхода и сделано предположение, что клиентский поход будет внедряться всеми лидерами рынка розничных банковских услуг и через некоторое время станет единственно возможным способом ведения эффективного розничного бизнеса.

В статье «Клиентоцентричность — перспективная стратегия розничного банковского бизнеса» [7] в качестве возможной последующей перспективы выдвинута стратегия клиентоцентричности, под которой понимается стратегия ведения предпринимательской или иной деятельности, ориентированная на помощь клиентам в достижении их жизненных целей.

Указанные предположения основывались на понятиях системы и системного подхода, которые хорошо работают в отношении отдельных компаний, но могут не всегда работать в отношении холдинга. Трудность заключается в самой сути системы. Вспомним классическое определение академика П.К. Анохина: «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСОдействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [8].

Выдвинем предположение, что необходимым условием получения синергического эффекта от деятельности холдинга является функционирование его в качестве системы, ориентированной на клиента. Главной целью для такой системы могла бы стать клиентоцентричность, т.е. высшая степень фокусирования на клиента.

Приведем пример синергического эффекта. Клиент, приобретая активно предлагаемые ему продукты холдинга, в какой-то момент времени обращается самостоятельно за другими, что приводит к уменьшению затрат на продвижение. Десять видов номенклатуры холдинга активно продаются клиенту, а еще десять он покупает самостоятельно. Эффект налицо.

Синергический эффект может быть получен при выполнении следующих условий:

• наличие единой миссии для всего холдинга, нацеленной на клиента;
• единое управление клиентскими отношениями, включая программу лояльности;
• связь предложений холдинга с жизненными целями клиента;
• наличие уникальных и полезных объединенных предложений;
• отсутствие разночтений в общении с клиентом при продаже и обслуживании;
• поддержка бренда.

Можно выделить три возможных этапа образования синергического эффекта в холдинге на основании системного подхода:

• этап 1: контроль всей деятельности предприятий холдинга;
• этап 2: объединение деятельности предприятий холдинга;
• этап 3: совместная работа для достижения единой цели всего холдинга.

Схематично развитие холдинга представлено на рис. 2.

Рис. 2. Этапы развития холдинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Использование синергии в холдингах — часть системного подхода, только системой становится холдинг. Может ли холдинг быть системой? Может ли быть получен синергический эффект от работы холдинга? Существующие тенденции позволяют ответить на эти вопросы утвердительно при условии, что базой для объединения является клиент.

При таком подходе деятельность работы холдинга может быть более конкурентоспособной по сравнению с отдельными компаниями, во многом за счет синергического эффекта.

ЛИТЕРАТУРА

1. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. О.Горина. —  М.: Экономика, 1991. — 239 с.

2. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: РУДН, 2010. — 435 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

4. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009. — 314 с.

5. Федеральный закон Российской Федерации от 2 декабря 1990 г. N 395-1 «О банках и банковской деятельности». — М.:Омега-Л, 2013. — 48 с.

6. Гордейко С.Г. Управление клиентским портфелем ипотечных кредитов на основе жизненного цикла клиента // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №4. — С. 278–286.

7. Гордейко С.Г. Клиентоцентричность — перспективная стратегия розничного банковского бизнеса // Клиентинг и управление клиентским портфелем.  — 2014. — №1. — С. 20–34.

8. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем // Принципы системной организации функций. — М.: Наука, 1973. — С. 5–61.