Управление конфликтами в организации продаж

Статья «Управление конфликтами в организации продаж» опубликована в журнале «Управление продажами» № 01 (74) 2014, с. 24-35.

Ниже текст статьи, адаптированный к ресурсу ЛюдиИпотеки.РФ.

В статье дан краткий обзор положений управленческой теории о природе конфликтов в организации. Применительно к коммерческому банку описаны конфликты, сопровождающие процесс продаж, включая внутренние конфликты соответствующего отдела, внутренние конфликты организации, внешние конфликты и разногласия с клиентами. С помощью системного подхода рассмотрено влияние конфликтов на взаимосвязь «продукт-сервис-продажи».

МЕСТО КОНФЛИКТОВ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Слово «конфликт» происходит от латинского conflicto и означает «столкновение, борьба». При осуществлении управленческих процессов подобные столкновения могут привести к очень неприятным результатам, поэтому требуют к себе особого внимания.

Конфликты могут проявляться при самых разных обстоятельствах и характерны для любой развивающейся системы. Особенно чувствительны к ним подразделения продаж, работа которых в большой степени зависит от состояния организации и клиентов.

Внутренние конфликты являются отражением проблем функционирования организации как целостной системы. Четкий ответ на вопрос, какой системой управлять и какие у нее цели, позволяет уменьшить их остроту.

В управленческой теории вопросам управления конфликтами уделено много внимания. Рассмотрим более подробно взаимосвязь конфликтов и менеджмента с точки зрения системного подхода.

Вспомним несколько базовых определений системы (более подробные сведения можно найти в статье автора «Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке» [8]).

•  «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСодействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [4],
•  «Система есть функциональная совокупность материальных преобразований, известным образом вовлеченных в отношения содействия в создании некоторого устойчивого эффекта, определяющего действительную возможность получения для субъекта действия результатов, достаточно удовлетворяющих исходной (реальной) потребности» [14].

Эти определения четко характеризуют систему как совокупность элементов, объединенных общей целью, что определяет особенности функционирования системы.

Одним из способов управления конфликтами является системный подход, доказавший свою эффективность на практике.

Системный подход — это подход, при котором любой объект исследования и управления рассматривается как целостная система, цели каждого элемента которой формируются исходя из предназначения системы [1].

В коммерческих банках конфликты и проблемы системы управления зачастую возникают из-за ее тяготения к иерархическому (административно-командному, бюрократическому) стилю. Имеется в виду прежде всего бюрократический характер существующих процедур, выражающийся в построении организации как иерархической пирамиды командования и подчинения в противоположность построению организации как системы, решающей общие проблемы. В классической работе С. Янга показано проявление недостатков такого стиля при решении проблем организации. Основные из них — это неудовлетворительное качество выявления проблем и их решения в интересах отдельных лиц или подразделений, а не организации, а также отсутствие механизма для совершенствования системы управления как целого [16].

Бюрократический стиль управления привлекает наше внимание из-за своей многолетней истории и сильного влияния на конфликты, часто скрытые из-за необходимости соблюдать субординацию.

По мнению С. Янга неэффективность бюрократического управления проявляется в следующем.

1. В большинстве случаев в бюрократической модели не проводят строгого разграничения между полномочиями выше- и нижестоящих руководителей. Вышестоящий руководитель имеет право вмешиваться в любую из проблем и в любой процесс выработки решений, оказывающих влияние на деятельность тех подразделений, которые ему подчинены, поскольку он отвечает за результаты их деятельности в целом. В подобных случаях принято говорить, что проблемы решаются «централизовано».

2. Хотя некоторые организации и имеют в аппарате управления специальные подразделения, выполняющие экономический анализ и изучающие конъюнктуру рынка, эти подразделения фактически исключены из процесса выработки решений. Они не приступают автоматически ни к исследованию проблем, порождаемых средой, ни к применению запрограммированных решений.

3. В условиях бюрократической системы существует тенденция выявлять в качестве проблем то, что руководители захотят считать проблемами, а не то, что ими является, будь то проблемы, возникающие во внешней или внутренней среде организации.

4. Руководители могут проводить только частичный поиск решения проблемы, выделяя не все альтернативы. Они иногда упускают из рассмотрения внешние и внутренние источники информации и больше склонны полагаться на ограниченные собственные знания и опыт.

5. Руководители имеют возможность сознательно или бессознательно выбрать альтернативы решения, которые служат их личным целям, а не целям их организации. В случаях, когда руководитель при выборе альтернатив пытается быть беспристрастным, причиной для выбора той или иной линии поведения может быть мнение персонала. Такая проблема называется субоптимизацией. В бюрократической системе основанием для поощрения руководителя служат результаты достижения локальных целей руководимым им подразделением, и каждый руководитель будет всеми силами стремиться достигнуть именно этих целей. Однако локальные цели подразделений часто противоречат друг другу, а также целям всей организации.

6. Руководитель высшего уровня вынужден вести борьбу с конфликтами, из-за которых подчиненные ему руководители средних уровней оказываются не в состоянии достигнуть эффективной кооперации между руководимыми ими подразделениями. Каждый вырабатывающий решение руководитель среднего звена несет ответственность за работу своего подразделения и не интересуется работой других подразделений. Положение такое, как если бы каждый из них имел свое собственное дело [16].

Многое из того, что стали обозначать термином «политика в организации» порождается именно описанными обстоятельствами, в результате которых бюрократическая система управления скорее способствует конкуренции и возникновению конфликтов между руководителями, чем их кооперации для достижения общих целей.

Управление конфликтами является частным случаем решения проблем и требует наличия соответствующей системы, т.к. решение проблем, управление реализацией решений, распознавание и предвидение проблем и обеспечение информацией лиц, принимающих решения, тесно взаимосвязаны [3]. Чем эффективнее спланировано и организовано взаимодействие этих функций, тем более эффективным может быть решение проблем.

По мнению Р. Акоффа, конфликт могут порождать различия в целях между заинтересованными сторонами, когда достижение целей одной стороны препятствует достижению целей другой. В табл. 1 собраны способы управления конфликтами, которые приравниваются к управлению проблемами.

Таблица 1. Способы управления конфликтами 

 Источник: [2–3].

И. Ансофф выделяет конфликт между стратегическими процессами и работой на текущую прибыль и для его предотвращения считает необходимыми следующие мероприятия:

•  четко разделить ответственность;
•  финансировать внедрение изменений;
•  ставить перед управляющими текущие задачи;
•  вознаграждать за успешную стратегическую работу [5].

В литературе по вопросам организационного управления конфликты описываются как отражение неэффективных структур и бизнес-процессов, так что оптимизация последних должна резко сократить возможности их возникновения. Добавив к этому механизмы разрешения конфликтов как часть управления проблемами, с точки зрения классического менеджмента задачу можно считать решенной. С практической точки зрения этого недостаточно из-за комплексной природы конфликтов, которые содержат в себе и другую составляющую: психологию групп и личностей.

Действенность организационных структур управления главным образом зависит от межгруппового поведения [12]. Внутри организаций существуют группы, которые взаимодействуют в процессе достижения целей организации. 

Группы — это объединения людей на основе единства деятельности, условий, обстоятельств и других признаков, в которых они определенным образом осознают свою общность. Группы имеют тенденцию конкурировать между собой, даже бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и доход. 

Основные источники межгруппового конфликта:

•  взаимоисключающие цели;
•  конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть;
•  различия в личном опыте, ценностях, нормах и личных ориентациях;
•  потенциальная угроза со стороны другой группы.

Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне «сотрудничество-соперничество-конфликт». Группы сотрудничают для достижения общих целей, но одновременно конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. В иерархической структуре управления конфликты обычно протекают очень остро, т.к. решения спускаются сверху и редко принимаются с учетом истинных возможностей групп.

Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, а также успешно работают для их достижения, каждая группа будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Это функциональная ситуация для обеих групп.

Если группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, то они могут по обоюдной договоренности снизить производительность, чтобы избежать трений. Такое поведение можно рассматривать как дисфункциональное, поскольку обе стороны намеренно работают вполсилы.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций между группами должна быть такой:

•  выявление конфликта;
•  установление источника конфликта;
•  определение проблем в категориях целей;
•  определение возможных решений;
•  структурная и/или межличностная управленческая реакция на ситуацию;
•  оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

Таким образом, управление группами основывается на определении цели функционирования группы как таковой и соотнесении ее с общими целями организации. Управление межгрупповыми конфликтами значительно облегчается при рассмотрении каждой группы как подсистемы в рамках большой системы всей организации с последующим применением системного подхода.

 Для управления конфликтами недостаточно теории и практики менеджмента. Управленческий персонал редко владеет глубокими знаниями в области психологии, поэтому необходимо привлекать к управлению конфликтами специалистов с психологическим образованием, которые зачастую необходимы подразделению, отвечающему за работу с персоналом. Совместная работа руководителей и психологов должна проводиться уже при постановке целей подразделениям, а не только при разборе состоявшихся конфликтов, как часто бывает на практике.

Посмотрим на конфликты, с которыми сталкивается менеджмент, с точки зрения психологии [13].

Вернемся к особенностям иерархической системы управления. В подобной системе принята одна концепция, все молчат, трений, как правило, не бывает. Но конфликты все равно возникают, просто смещаются в другую плоскость. Неразрешимый конфликт воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до нервных срывов и заболеваний.

Мы научились наши чувства и инстинкты скрывать за доводами разума. На языке психологов этот процесс называется «рационализацией»: разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. В результате даже если удалось найти рациональное решение, стороны могут оказаться недовольны в силу внутренних причин. К примеру, подобное решение может способствовать нежелательному улучшению позиции оппонента.

В любом конфликте, особенно если это конфликт идей, присутствует большая доля предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшая мудрость. В этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. При иерархическом, как правило, этого не происходит.

Ориентиры поведения для профилактики серьезных конфликтов сводятся к очень простым действиям:

•  признавать друг друга;
•  слушать не перебивая;
•  демонстрировать понимание роли другого;
•  стремиться выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
•  четко формулировать предмет обсуждения;
•  устанавливать общие точки зрения;
•  добиваться понимания, что вас разъединяет;
•  после этого снова описывать содержание конфликта;
•  искать общее решение, что особенно важно в сфере идей, когда предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение (синтез);
•  вырабатывать общее решение.

Перечислим самые серьезные ошибки при конфликте между партнерами (коллегами):

•  партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;
•  партнер не выражает полностью свои потребности;
•  партнер принимает «боевую стойку»;
•  партнер уходит в оборону;
•  поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
•  партнер прячет свои истинные цели за «производственной необходимостью»;
•  партнер настаивает на признании своей власти;
•  в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
•  припоминаются старые обиды;
•  в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Даже если мотив конфликта очевиден, всегда необходимо отдавать себе отчет: мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане, а остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Так, открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт обычно связан с человеческими взаимоотношениями. Многие разногласия, кажущиеся рабочими, на самом деле связаны именно с чувствами. В этом случае напряжение между коллегами не устраняется даже при решении деловых вопросов: в этом случае оно просто переносится в другую область.

С точки зрения личности имеют большое значение мотивационные и коммуникационные конфликты.

Мотивационные конфликты связаны с распространенными мотивами, стимулирующими людей к производственной деятельности: безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация. Если кто-либо из сотрудников не получает от работы всего, в чем он нуждается в психологическом плане, это неминуемо приведет к конфликтам. Помимо перечисленных мотивов опасными в этом плане являются недостаточная загруженность сотрудников, их низкий социальный статус, и в то же время — слишком сильная нагрузка, особенно если она не обеспечивает должного признания.

Что касается коммуникационных конфликтов, то они связаны с особенностями восприятия информации. Первично именно эмоциональное восприятие: рациональное содержание анализируется во вторую очередь и, к сожалению, это происходит не всегда. В последнем случае высока вероятность обиды и, как следствие, конфликта с обидчиком.

Коммуникационный конфликт возникает и в ситуациях, когда отсутствует обратная связь, т.е. никто не обращает внимания на промахи сотрудника или, наоборот, никто не говорит ему о том, что его ценят и уважают. Все это ведет к неуверенности, отсутствию адекватной самооценки и другим неприятным последствиям. Чтобы не доводить своих оппонентов до подобного состояния, помните: только тот, кто передает информацию, точно знает, что именно он хочет сказать. Постарайтесь выражаться максимально четко, конкретно и понятным для собеседника языком.

Основная причина организационных конфликтов заключается в отсутствии у ряда компаний долгосрочной стратегии развития и, как следствие, в коротком горизонте планирования. При интенсивной работе ради максимизации ежегодной, а не пятилетней прибыли не используется основное достоинство целенаправленной системы: возможность взаимодействия элементов. Из этого обстоятельства вытекают следующие замечания о конфликтах в организации:

•  их подавляющее большинство сводится к конфликтам интересов подразделений;
•  конфликтами нужно управлять, поскольку это позволяет компании развиваться;
•  многих конфликтов можно было бы избежать при управлении организацией как системой: системное саморегулирование само по себе снимает часть конфликтов;
•  чтобы система была действительно целенаправленной, ее цели должны быть четко сформулированы и доведены до сведения всех сотрудников;
•  рассмотрения конфликтов только с управленческой точки зрения недостаточно: необходимо разбираться в их психологической подоплеке;
•  сотрудничество групп и отдельных работников — один из важнейших путей регулирования конфликтов.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ, СВЯЗАННЫХ С ПРОДАЖАМИ

Рассмотрим конфликты, с которыми сталкивается подразделение продаж в коммерческом банке без выделения особенностей различных видов продаж, подробно описанных в предыдущих статьях автора [7, 9–10]. Можно выделить несколько групп таких конфликтов.

Внутренние конфликты отдела продаж, которые происходят между сотрудниками или между сотрудниками и руководителем подразделения.

Внутренние конфликты организации, происходящие при прямом взаимодействии отдела продаж со смежными отделами и подразделениями, обслуживающими клиентов, привлеченных продавцами.

Внешние рыночные конфликты, которые охватывают достаточно широкий диапазон взаимоотношений с регулирующими и контролирующими органами и конкурирующими участниками рынка финансовых услуг. Между продающим подразделением и внешними организациями не происходит прямого конфликта, но наблюдается мощное информационное воздействие, которое провоцирует другие конфликты.

Конфликты с клиентом, которые связаны с несовпадением выполненной услуги с ожиданиями клиента, недовольством клиента банковскими регламентами и ограничениями, чрезмерной активностью продавцов.

Примеры конфликтов, связанных с процессом продаж в коммерческом банке, приведены в табл. 2.

Таблица 2. Конфликты, связанные с процессом продаж в коммерческом банке 

 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ

С помощью методологии системного подхода рассмотрим управление конфликтами в треугольнике «Продукт-Сервис-Продажи», суть которого подробно описана в статье автора «Трехсторонняя модель привлечения клиентов в области ипотечного кредитования в универсальном коммерческом банке» [9]. Продающее подразделение постоянно функционирует в рамках упомянутого треугольника и для него повышение эффективности продаж напрямую зависит от слаженности совместной работы. Применение системного подхода заключается в рассмотрении связки «Продукт-Сервис-Продажи» как единой системы, что на практике означает общность целей и структуры управления.

Общность управления реализуется в согласовании управленческим подразделением процессов планирования и управления отделов, отвечающих за продукты, сервис и продажи. Указанная функция может выполняться и с помощью утвержденных совместных процедур и согласований заинтересованных подразделений.

Наглядно системный поход отражается в следующем тезисе: имея дело с системой, невозможно осуществлять точеные изменения [15]. Графически этот тезис представлен на рис. 1.

Рис.1 Проявление системного подхода в петле обратной связи

Специальные методы управления конфликтами в коммерческих банках не применяются: вместо них используются методы управления проблемами. В качестве иллюстрации на рис. 2 приведен алгоритм исследования проблемы как часть управленческой модели С. Янга [16].

  Рис. 2. Цикл управления проблемами и их решения

Качественное управление должно предотвращать возникновение конфликтов. В системе «Продукт-Сервис-Продажи» акцент делается на управление клиентским портфелем (подробно об этом можно прочитать в предыдущих статьях автора [6, 11]). Таким образом, основным критерием эффективности работы продающего и смежных подразделений и банка в целом является максимизация количества клиентов, а дополнительным — продолжительность сотрудничества клиента с банком.

 Подобная клиентоцентричность объединяет интересы всех подразделений банка и уже по этой причине становится залогом уменьшения конфликтов. В свою очередь клиент, получая положительные эмоции, индивидуальный подход и качественные банковские услуги, практически не имеет поводов для конфликта с банком и его продавцами. Описанные взаимосвязи представлены на рис. 3.

 Рис. 3. Клиентоцентричность как главный объединяющий элемент подразделений банка

Предупреждение конфликтов всех выделенных групп рассмотрено в табл. 3.

Таблица 3. Способы предупреждение конфликтов 

Главный вывод по теме конфликтов при продажах в коммерческом банке можно сформулировать следующим образом: до того как приступить к решению частных вопросов организации продаж, необходимо разобраться с общими: сформулировать миссию и цели банка и довести их до персонала. В качестве важного дополнения необходимо отметить задачу обучения менеджмента совместной работе не только с бизнес-тренерами, но и с психологами.

Эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Создавая сотрудникам условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром и хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, вы добьетесь того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, к общей выгоде направится в мирное русло: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей.

ЛИТЕРАТУРА

 1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: РУДН, 2010.

 2. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. — СПб.: Питер, 2002.

 3. Акофф Р. Искусство решения проблем / Пер. с англ. Е.Г. Коваленко. — М.: Мир, 1982.

 4. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем // Анохин П.К. Принципы системной организации функций. — М.: Наука, 1973. — С. 5–61.

 5. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.

 6. Гордейко С.Г. Контроль качества обслуживания как часть управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №3. — С. 162–171.

 7. Гордейко С.Г. Продажа финансовых услуг. Традиции и тенденции // Управление продажами. — 2013. — №5. — С. 280–290.

 8. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330–345.

 9. Гордейко С.Г. Трехсторонняя модель привлечения клиентов в области ипотечного кредитования в универсальном коммерческом банке // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №2. — С. 118–128.

 10. Гордейко С.Г. Организация прямых продаж в коммерческом банке // Управление продажами. — 2013. — №6. — С. 356–365.

11. Гордейко С.Г. Управление клиентским портфелем ипотечных кредитов на основе жизненного цикла клиента // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №4. — С. 278–286.

 12. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009.

 13. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуля, А.Д. Богомолова. — М.: Экономика, 1990.14. Карташов В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. — М.: Прогресс-Академия, 1995.

 15. О`Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем / Пер. с англ. Б Пинскера. — М.: Альпина Паблишер, 2013.

 16. Янг С. Системное управление организацией / Пер. с англ. под ред. С.П. Никанорова, С.А. Батасова. — М.: Советское радио, 1972.