Управленческая отчетность – неотъемлемая часть ипотечного проекта

Настоящее время несет в себе много перемен – меняется законодательство, усиливается влияние политики на ипотечный рынок и т.д. Несмотря на всю турбулентность работу по составлению и контролю планов надо проводить непрерывно.

 Предлагается адаптированная версия статьи «Роль управленческой отчетности в управлении продажами на примере коммерческого банка», опубликованной в журнале Управление продажами № 02 (75) 2014, с. 98-104.

 Ниже дано описание применения управленческой отчетности для разработки плана продаж и контроля его выполнения для руководителей и рядовых сотрудников, показаны возможности прогнозирования реализации плана продаж на основе промежуточных результатов.

 ВВЕДЕНИЕ

 Коммерческий банк в своей деятельности использует множество различных данных, особую часть которых составляет управленческая отчетность, представляющая собой совокупность информации, необходимой для управления.

Управление продажами в первую очередь должно приводить к выполнению бизнес-плана. Рассмотрим управленческую отчетность с точки зрения влияния на выполнение бизнес-плана в разрезе:

• планирования;

• контроля выполнения плана продаж;

• прогнозирования итогов отчетного периода.

Рассмотрение управления продажами на основе статистических данных было начато в статье, посвященной продаже ипотечных кредитов [1]. Там же была отмечена важная отличительная особенность продажи банковских продуктов, заключающаяся в необходимости управления рисками, которое приводит к отказу части клиентов в предоставлении банковской услуги. В большинстве случаев это происходит при продаже кредитных продуктов.

Воронка продаж, или последовательность работы при продаже кредитных продуктов, включает следующие этапы (табл. 1).

 Таблица 1. Этапы работы с клиентами в банке

 Предварительные этапы, связанные с поиском нужных клиентов, в таблицу не включены, но являются неотъемлемой частью работы продающих подразделений. Указанная последовательность различается для разных типов кредитов: кредитных карт, потребительских, ипотечных и автокредитов. Процент отсева клиентов на разных этапах воронки продаж также различен.

Такой длинный путь к клиенту и клиента к сделке вызывает сложности в управлении банковскими продажами и необходимость разработки качественной управленческой отчетности.

 СОСТАВ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ И ЕЕ СВЯЗЬ С РАЗРАБОТКОЙ ПЛАНА ПРОДАЖ

 Управленческая отчетность содержит следующие основные разделы:

1) статистический раздел;

2) нормативный раздел;

3) планирование;

4) моделирование.

Рассмотрим более подробно каждый элемент управленческой отчетности.

Статистический раздел включает в себя результаты прошлых периодов и является основой для определения нормативов на текущий период. Чем длительнее ведется статистический учет, тем точнее все последующее управление. Пример небольшой части статистических данных, характеризующих воронку продаж кредитных продуктов, представлен в табл. 2.

 Таблица 2. Статистические данные для воронки продаж кредитных продуктов

Продажа кредитных продуктов характеризуется необходимостью достичь по результатам года не только объема выданных кредитов, но и заданного размера кредитного портфеля. Приведенные данные учитываются в разбивке по всем разновидностями продуктов внутри группы кредитов и по каналам (видам) продаж, которые были подробно описаны в других статьях [1–3]. В расчет включают не только основные виды продаж (прямые, партнерские, продажи по рекламе и при обслуживании), но и их внутренние подразделы.

Особо стоит отметить, что продажи в универсальном коммерческом банке распределены по отделениям и регионам и имеют известную сезонную неравномерность. Соответственно, статистический учет производится в разбивке по регионам и месяцам. Существенный раздел статистики  содержит информацию о персонале: численность сотрудников по подразделениям, объем продаж на подразделение, (число продаж, сумма продаж) продажи на одного продавца и т.д.

Банковские продажи обычно отражают в рублях, но для правильного формирования нормативов обязательным является учет количества кредитов и кредитных заявок, которые более точно характеризуют качество продаж и работы с клиентами.

В статистический раздел включают следующее:

• финансовые показатели;

• количественные показатели;

• относительные показатели: процентную долю того или иного региона, вида кредита, месяца и т.д. в общем объеме;

• расчетные коэффициенты, определяемые с помощью арифметических действий с объемными показателями (см. табл. 2).

Для последующего эффективного использования статистический учет должен вестись непрерывно, точно и достоверно. Как правило, эта работа не относится к компетенции отдела продаж, а осуществляется специальным аналитическим подразделением, выполняющим независимую контролирующую функцию и подчиняющимся руководителю высокого уровня.

Нормативный раздел является прямым продолжением статистического и отражает показатели, запланированные на следующий год. На правильность формирования нормативов влияет совокупность следующих действий и обстоятельств:

• полнота, точность и продолжительность накопления статистики;

• анализ влияния различных факторов на результаты продаж;

• анализ результатов, достигнутых лучшими продавцами;

• анализ предполагаемых рыночных тенденций следующего года;

• анализ возможностей улучшения внутренних процессов, повышающих эффективность работы по всей воронке продаж;

• анализ эффективности системы мотивации за прошедший период.

Приведем пример того, как работать с нормативами. В табл. 2 указано, что выдача составляет 31% от принятых кредитных заявок. В результате анализа было определено, что 44% клиентов с одобренными заявками не доходят до сделки, в том числе из-за задержек с рассмотрением предмета залога. Было запланировано изменение процедуры рассмотрения заявок, которое позволит увеличить процент выданных кредитов, а норматив выдачи кредитов был установлен на уровне 35% от принятых заявок.

Для выполнения любого норматива в планы включаются целенаправленные мероприятия. Недопустимо увеличение норматива исключительно за счет интенсификации труда персонала. Итогом этой кропотливой работы является назначение нормативов на следующий год.

Планирование — следующая часть управленческой отчетности, которая начинается уже при разработке нормативов. Самое главное свойство плана продаж — это персонализированность. Если нормативы являются обобщенными и обезличенными, то план продаж всегда отражает особенности работы подразделения и конкретного сотрудника.

Плановые показатели распределяются по:

• подразделениям (регионам),

• продуктам (видам);

• месяцам в течение года.

В случае когда план спускается сверху, его плановые показатели устанавливаются в процентах. При этом полученный результат переводится в объемные показатели и проверяется на реализуемость применительно к подразделению и сотруднику. Например, норматив прямой продажи кредитных карт составляет 40 штук в месяц на сотрудника. В результате проверочных расчетов оказалось, что отделу из четырех человек дан месячный план в 500 карт, а увеличение штата не предусмотрено, что не позволяет отделу увеличить план с нормативных 160 карт до плановых 500. Такая ошибка планирования должна быть своевременно исправлена, если же подобное указание получено сверху и не подлежит обсуждению и изменению, то это ошибка управления и мотивации с крайне негативными последствиями. Выполнимыми являются планы, которые при декомпозиции до конкретного сотрудника соответствуют нормативам и требованиям мотивации, а повышенные нормативы имеют обоснование, и их выполнение подкрепляется.

Для плана продаж банковских кредитных продуктов можно выдвинуть несколько предположений о связи с результатами предыдущего года:

• при стабильном составе персонала благодаря мотивации, интенсификации и текущей оптимизации процессов можно увеличить план продаж на 25%;

• при стабильном составе персонала, кардинальной перестройке процессов, улучшении продуктов, наличии соответствующей мотивации [5] можно однократно добиться роста продаж на 40–50%;

• постоянный рост свыше 50% требует революционных изменений в различных областях и не может быть достигнут ни путем повышения мотивации, ни за счет эксплуатации персонала.

Моделирование неразрывно связано с планированием и представляет собой параметрический расчет на основе нормативов и распределения. Главными целями моделирования являются расчет прогнозных значений размера кредитного портфеля на конец года и формирование плановых заданий.

Пример 1. Продажа ипотечных кредитов. Годовой план отдела продаж — 1 млрд руб. выданных кредитов. Средний установленный кредит — 3 млн руб., коэффициент выдачи — 35% от общего количества кредитных заявок. В результате расчета получается, что нужно привлечь кредитных заявок на сумму 2,85 млрд руб. и 950 клиентов, а выдано будет всего 332 кредита, по которым рассчитывается результат продаж. Распределение необходимого количества привлекаемых клиентов между сотрудниками позволит сформировать индивидуальные планы продаж.

Пример 2. Продажа кредитных карт. Перед отделом из четырех человек поставлена задача в течение года продать 1900 кредитных карт, но поставлено условие: выплата премии будет производиться только при достижении объема кредитной задолженности у всех клиентов в сумме не менее 114 млн руб. Зная, что в среднем потребители используют кредитный лимит на 30% от одобренной суммы, отдел составляет план, в котором объем проданного кредитного лимита определяется в размере 380 млн руб. на отдел, а каждый сотрудник получает индивидуальное задание на продажу 96 млн руб. кредитных лимитов.

 ПРИМЕНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ ТЕКУЩИХ ПЛАНОВ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА

 Статистическая и моделирующая части определяют возможности управления продажами, главной целью которого является выполнение календарного плана продаж. Рассмотрим, как управленческая отчетность помогает реализовать годовой план продаж кредитных продуктов, причем она только обслуживая интересы руководителей, но и помогая персоналу.

Плановое задание на новый календарный год различается в зависимости от уровня банковской иерархии и может быть представлено в табл. 3, в которой приведены укрупненные цели.

 Таблица 3. План продаж: распределение целей по приоритетности

 Распределение плана по уровням управленческой иерархии зависит от организации системы продаж. Пример в табл. 3 рассчитан на выполнение плана продаж через обслуживание и рекламу на каждую точку продаж, а план прямых и партнерских продаж выполняется централизовано для каждого региона. В примере отсутствуют финансово-экономические показатели доходности продуктов, просрочки и т.д., т.к. они не находятся в зоне ответственности продающих подразделений, а относятся к управлению бизнесом в целом.

Получив плановое задание, руководители всех уровней формируют рабочий план продаж, детализированный по месяцам, сотрудникам и т.д. Его обнародование должно сопровождаться описанием стимулирующих мер. Подробно о роли мотивации для управления персоналом в целом и в подразделениях коммерческого банка в частности говорится в статьях [4, 5]. В соответствии с разработанной структурой комплексной системы мотивации выполнение годового плана связывается с управлением текущей мотивацией. Для продающих подразделений система мотивации имеет четкую связь с ежемесячными планами, что должно стимулировать выполнение всех планов по месяцам и годового плана.

Стоит упомянуть важные особенности банковских продаж и связанной с ними мотивации:

1) чем выше уровень управленческой иерархии, тем реже выплачиваются премии;

2) отсутствие мгновенного эффекта от продажи кредитного продукта для запланированного результата (учет возможных отказов, задержек при подготовке к сделке);

3) степень достижения некоторых показателей, например размера кредитного портфеля, можно определить только после окончания отчетного периода.

Рассмотрим использование управленческой отчетности для текущего контроля и прогнозирования того, как выполняется план продаж. С учетом перечисленных особенностей контроль и прогноз практически неразделимы и нацелены на своевременное выявление отставания от плана. Чем раньше оно выявлено, тем больше остается времени на проведение корректирующих мероприятий.

Контроль выполнения плана продаж осуществляется двумя способами: путем статистической сверки и динамического прогнозирования (табл. 4.).

 Таблица 4. Характеристика способов контроля плана продаж

 Модель представляет собой расчет (на конец года) объема выдачи кредитов и кредитного портфеля в денежном выражении на основе результатов фактических продаж кредитных продуктов от начала года до момента расчета. Упрощенно ее можно описать следующим образом:

Этап 1. Расчет средних продаж (полученных кредитных заявок) за прошедшие недели (месяцы).

Этап 2. Расчет потока продаж от текущей даты до конца года на основе средних показателей.

Этап 3. Расчет выдачи кредитов до конца года на основе потока продаж и нормативных коэффициентов (выдача принятых заявок, использование одобренного лимита и т.д.). Определяется как сумма фактической выдачи (от начала года до момента расчета) и расчетной выдачи (от текущей даты до конца года).

Этап 4. Расчет кредитного портфеля на конец года на основе суммирования кредитного портфеля на расчетную дату и расчетного увеличения кредитного портфеля на основе прогнозной выдачи кредитов. При этом проводится корректировка, связанная с погашением кредитов, по итогам которой с которой фактический кредитный и прогнозный портфели уменьшаются в соответствии с нормативами гашения.

Расчеты проводятся по всем продуктам в разрезе иерархии плана продаж (см. табл. 3). Для наглядности и понимания перспектив мотивационной программы для персонала модель может рассчитывать также прогнозы выполнения планов по месяцам. Главной целью такого моделирования является демонстрация персоналу связи текущей работы с заданными результатами: при такой работе, как сейчас, в конце года будут получены определенные результаты и соответствующая премия. Практическая ценность такого прогноза заключается в предоставлении сотрудникам информации в соответствии с их планами и нормативами. Например, продавцу автокредитов, который обеспечил за неделю прием десяти кредитных заявок, сообщается, что прогноз выполнения его годового плана при сохранении такого уровня продаж равен 75%. Это позволяет каждому сотруднику и любому подразделению своевременно активизировать работу, собственную или смежных подразделений. Такой подход призван совместить контроль сверху с самоконтролем сотрудников.

В продающих подразделениях существует традиция проводить регулярные совещания по результатам контроля и анализа выполнения планов продаж. Представленный в статье вариант построения управленческой отчетности позволяет обеспечить проведение еженедельных совещаний на всех уровнях управленческой иерархии и доводить информацию до сведения рядовых сотрудников.

Эффективность управления продажами с применением двух описанных способов контроля зависит от нескольких важных принципов:

• быстроты и точности обработки статистических данных о фактических продажах;
• скорости расчета прогнозируемых результатов;
• декомпозиции результатов прогноза с учетом иерархии управления;
• скорости доведения до сведения сотрудников их прогнозов — личных и для подразделений;
• наглядности информации.

На практике выполнение этих принципов позволяет проводить еженедельное совещание по результатам прошедшей недели не позже среды и к этому моменту иметь все необходимые расчеты.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Управленческая отчетность в описанном варианте может быть реализована с помощью самых разнообразных современных программных средств. Независимо от мощности и стоимости программных решений она является неизменно полезна в управлении продажами, меняются лишь скорость и стоимость ее формирования. Чем мощнее средства составления управленческой отчетности, тем проще доносить контрольную и прогнозную информацию до каждого подразделения и сотрудника.

Управленческая отчетность является практическим инструментом, позволяющим реализовать системный подход к управлению банком, который связывает воедино поставленные перспективные цели, планы продаж и мотивацию персонала. Можно сказать, что управленческая отчетность — это обязательный и эффективный инструмент не только управления продажами, но и деятельности банка в целом.

 ЛИТЕРАТУРА

 1. Гордейко С.Г. Трехсторонняя модель привлечения клиентов в области ипотечного кредитования в универсальном коммерческом банке // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №2. — С. 118–128.

2. Гордейко С.Г. Продажа финансовых услуг. Традиции и тенденции // Управление продажами. — 2013. — №5. — С. 280–290.

3. Гордейко С.Г. Организация прямых продаж в коммерческом банке // Управление продажами. — 2013. — №6. — С. 356–365.

4. Гордейко С.Г. Подходы к мотивации подразделений коммерческого банка // Управление человеческим потенциалом. — 2014. — №1.

5. Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на основе применения системного подхода к мотивации // Мотивация и оплата труда. — 2014. — №1.