КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ. ЧАСТЬ 2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Сотрудники, работающие в ипотечном проекте, являются частью общего банковского коллектива, который решает задачи продаж и обслуживания. Как и в любой другой коммерческой организации, в банке вопросам мотивации персонала уделяется большое внимание.

Ниже предлагается адаптированная версия статьи «Мотивация сотрудников коммерческого банка», опубликованной в журнале Управление человеческим потенциалом. № 2(38) 2014 с. 92-100.

 ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И МЕТОДЫ ЕЕ РАЗРАБОТКИ

В классической литературе под мотивацией понимается комплексное стимулирование активной деятельности личности в общем случае и работника — если речь идет о производственной деятельности. В практике коммерческих банков под термином «мотивация» обычно понимают программы премирования персонала по результатам деятельности за различные периоды: месяц, квартал, год. Подробно эти вопросы рассмотрены в статье автора «Управление лояльностью персонала на основе применения системного подхода к мотивации» [2], где описаны следующие подсистемы в составе комплексной системы мотивации:

• управление карьерой;

• управление текущей мотивацией;

• управление стратегической мотивацией;

• управление героической мотивацией;

• управление корпоративной культурой.

Данная работа преимущественно посвящена текущей и стратегической мотивациям. Краткое описание их места в комплексной системе мотивации персонала представлено в табл. 1.

Таблица 1. Текущая и стратегическая мотивация: краткая характеристика

Задача любой системы мотивации заключается в максимизации использования человеческого потенциала, который раскрывается только в случае приложения к работе всех способностей человека, т.е. при предоставлении работнику возможности самореализации в рамках производственной деятельности. Другими словами, работодатель должен позволить работнику удовлетворить потребность в самоактуализации в соответствии с пирамидой А. Маслоу [3] (рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей личности по А. Маслоу

Источник: [2].

Эффективной мотивация становится только в случае, если работнику созданы необходимые условия труда, т.е. присутствуют так называемые «гигиенические» факторы Ф Херцберга [9]. По сути, эти факторы выполняют функцию барьера, преодолев который, можно наращивать отдачу от работника помощью различных мотивационных программ. Если им уделять повышенное внимание, это не принесет заметного результата, а вот падение их характеристик ниже критической отметки окажет очень сильное отрицательное влияние на эффективность работников. Перечислим несколько значимых гигиенических факторов.

• характеристики линейного руководства;

• межличностные отношения в коллективе;

• физические условия труда и затраты на оборудование рабочего места;

• заработная плата;

• общая политика компании и стиль управления;

• надежность и стабильность работы;

• программы льгот для работников.

  В результате обобщения различных источников авторами книги «Руководить без конфликтов» [3] были описаны «рабочие места, приносящие радость, или когда мотивирует сама работа». Приведем часть описания в виде 15 критериев мотивирующей организации труда.

  1. Любые действия должны быть осмысленными.

  2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, партнерами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

  3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что способен: доказать свои способности и свою значимость. Он не желает, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

  4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

  5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовывать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает, что его предложения вызовут интерес.

  6. Людям нравится ощущать свою значимость.

  7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижении целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.

  8. Успех без признания приводит к разочарованию.

  9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих в целом. Если доступ к информации затруднен, если они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

  10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, без учета их знаний и опыта.

  11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, причем до начала работы, а не после ее окончания.

  12. Контроль неприятен для всех. Чем больше рабочих аспектов контролирует сам исполнитель, тем выше качество результата.

  13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

  14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими отличные результаты приводят только к тому, что их больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном выражении. Прибыль приносят самовыражение и самореализация, а не погоня за секундами.

  15. Работа должна позволять быть самому себе шефом, проявлять инициативу и разделять ответственность в цепочке «затраты — результат».

  Рассмотрение текущей и стратегической мотивации с учетом индивидуальных потребностей работника позволяет разработать и внедрить мотивационные программы, обеспечивающие прибыль и текущий рост объемных показателей, а также вклад персонала в инновации и развитие. Качество мотивации зависит от ясности миссии и стратегии.

  Влияние стратегии на качество управления банком подробно описано в статье автора «Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке» [1]. В рамках данной работы будем считать, что стратегия развития коммерческого банка определена и годовые бизнес-планы формируются в соответствии с ней.

  ВЛИЯНИЕ СПЕЦИФИКИ БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА НА СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ ЕГО СОТРУДНИКОВ

  Мотивация персонала коммерческого банка имеет существенные особенности, которые определяются общественной значимостью работы банка и предпринимательской природой коммерческой организации. Необходимость одновременного управления рисками и прибылью в условиях жесткой конкуренции и государственного регулирования обусловливает внушительность списка требований к современному банку. В табл. 2 перечислена его часть, наиболее существенная для формирования системы мотивации.

  Таблица 2. Требования к коммерческому банку, влияющие на мотивацию персонала

Рассмотрим более подробно влияние на работу банка одного из наиболее важных и специфических требований — выполнение требований регулятора, которое непосредственно влияет на оплату труда банковских работников.

В федеральных законах зафиксированы следующие положения.

1. Определена компетенция совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации по утверждению ее кадровой политики и размера фонда оплаты труда. Акцентируется внимание на лицах, принимающих решения об осуществлении кредитной организацией операций и иных сделок, результаты которых могут повлиять на соблюдение ей обязательных нормативов или привести к возникновению иных ситуаций, угрожающих интересам вкладчиков и кредиторов, включая основания для осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) кредитной организации.

2. Определено требование обеспечивать финансовую надежность кредитной организации созданием соответствующей системы оплаты труда. Отмечена необходимость сокращения или отмены выплат для определенных категорий работников в случае негативного финансового результата в целом по кредитной организации или по соответствующему направлению ее деятельности. Предусмотрена продолжительная отсрочка части выплат до момента подтверждения отсутствия негативного результата.

3. Банку России предоставлено право оценивать систему оплаты труда кредитной организации в части, связанной с результатами управления рисками [6–8].

Дальнейшее развитие положения федеральных законов получили в проекте Инструкции «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда» [5], в которой подробно раскрываются следующие важные для системы мотивации положения:

• утверждается, что для членов исполнительных органов и иных работников, принимающих риски, не менее 50% вознаграждений должна составлять нефиксированная часть оплаты труда;

• предусмотрена отсрочка (рассрочка) и последующая корректировка не менее 40% нефиксированной части оплаты труда исходя из сроков получения финансовых результатов их деятельности (на срок не менее трех лет за исключением краткосрочных операций);

• предусмотрена корректировка части вознаграждения с учетом изменения стоимости акций кредитной организации;

• особое внимание уделяется кредитным организациям с размером активов, превышающим 50 млрд. руб., и/или размером привлеченных средств физических лиц, превышающим 10 млрд. руб.

  Для системы мотивации эти положения имеют важное практическое значение, которое заключается в необходимости разрабатывать для части персонала систему мотивации, распределенную во времени.

  ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НЕКОТОРЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

  Выделим несколько подразделений коммерческого банка, наличие которых наглядно демонстрирует многопрофильность и обширность направлений его деятельности:

• подразделение информационных технологий;

• подразделение по привлечению и сопровождению юридических лиц;

• подразделение по привлечению клиентов на брокерское обслуживание;

• подразделения розничного бизнеса.

  Подразделение информационных технологий обеспечивает текущую работоспособность банка и его технологическое развитие. В общем случае мотивация сотрудников подразделения включает в себя два основных вида премии: общебанковская премия по итогам года и премия за участие в проектах.

  Особый интерес представляет премия за проекты, которая должна стимулировать персонал к достижению требования высокой технологичности. Это премия в сочетании с нематериальными стимулами может быть одним из элементов удовлетворения стремления людей к самореализации, что определяется творческим характером проектной деятельности. Перечислим основные характеристики этой премии.

  1. Расчет выплат производится по результатам закрытия проекта или его этапа.

  2. Выплату премии следует осуществлять максимально быстро после момента закрытия проекта, а не откладывать ее до окончания календарного периода — квартал, год.

  3. Основными показателями для расчета премии являются фонд премирования, соблюдение сроков, оценка качества реализации проекта, степень участия в нем сотрудника.

  4. Фонд премирования определяется при открытии проекта и зависит от его сложности и приоритетности.

  5. При оценке соблюдения сроков рассчитывается корректирующий коэффициент, уменьшающий премию при задержке проекта. Может быть заранее установлен критический срок сдачи проекта, при нарушении которого премия не платится вообще.

  6. Оценка качества проекта осуществляется его заказчиком, как правило, одним из бизнес-подразделений банка. При оценке применяется простая шкала (десяти- или пятибалльная), которая связана с коэффициентом увеличения / снижения премии.

  7. Степень участия в проекте определяется ответственным исполнителем (руководителем) проекта со стороны подразделения информационных технологий, на котором лежит персональная ответственность за исполнение сотрудниками текущих обязанностей и их выделение для проектной деятельности.

  Подразделение по привлечению и обслуживанию юридических лиц осуществляет полный цикл клиентской работы в отношении предприятий и организаций. Все сотрудники выполняют одинаковые обязанности по привлечению на обслуживание в банк юридических лиц и последующей продажи банковских услуг на основе принципа закрепления организаций за сотрудниками.

  Система мотивации для рядовых сотрудников подразделения имеет следующие характеристики.

  1. Включает в себя несколько составных частей: премия по результатам календарного периода (месяц, квартал), конкурс на достижение лучших показателей за квартал, продвижение по карьерной лестнице.

  2. Для всех элементов мотивации ведется единый учет результатов производственной деятельности по количественным и объемным показателям, что позволяет учесть не только количество проданных услуг, но и их объем в денежном выражении.

  3. Премия по итогам месяца рассчитывается на основе простого показателя — количества привлеченных на обслуживание организаций с заданным минимальным показателем остатка средств на расчетном счету.

  4. Премия по итогам квартала учитывает только один важный для банка показатель — суммарный объем ссудной задолженности по выданным кредитам и гарантиям. Расчет премии осуществляется простым способом на основе заданного коэффициента в зависимости от достигнутого объема или на основе таблицы «размер премии — объем ссудной задолженности».

  5. В различных целях используется комплексная балльная оценка производственной деятельности, которая включает широкий круг показателей основной деятельности и призвана стимулировать постоянный напряженный труд сотрудников. К ним относятся: количество привлеченных организаций, объем остатков денежных средств в разбивке по типам, количество заемщиков, объем ссудной задолженности. Расчет производится на основе специальной таблицы баллов.

  6. Один раз в квартал проводится конкурс на лучшего сотрудника, победители которого получают дополнительную премию.

  7. Перемещение по карьерной лестнице внутри подразделения по иерархии «менеджер — старший менеджер — ведущий менеджер — начальник отдела» основывается на комплексной бальной оценке производственной деятельности и является частью системы управления карьерой.

  Подразделение по привлечению клиентов на брокерское обслуживание по типу деятельности имеет схожие черты с предыдущим примером и также нацелено на рост клиентской базы. Работа сотрудников с одним банковским продуктом определяет достаточно простую систему премирования, имеющую следующие характеристики.

  1. Премия рассчитывается и выплачивается ежемесячно.

  2. Расчетные показатели включают в себя количество открытых брокерских счетов и размер размещенных клиентами денежных средств.

  3. В расчете участвуют повышающие коэффициенты за размещение клиентами активов увеличенного размера и пополнение размещенных средств, что стимулирует сотрудников к постоянной работе с клиентом.

  4. При расчете премии учитывается тип привлеченного клиента: действующий клиент банка или новый.

  5. При расчете количества открытых счетов из общей суммы вычитается плановый показатель текущего месяца.

  Подразделения розничного бизнеса соответствуют специфическим особенностям банка (табл. 2), которые определяют сложность создания единой мотивационной программы для всего розничного бизнеса. Создание такой программы возможно только при выполнении двух условий: единства управления розничного бизнеса и системы управленческого учета работы розничной части банка. Наиболее эффективной системой будет та, в которой реализован учет количественных, объемных и финансово-экономических показателей.

  При создании единой мотивационной программы розничного бизнеса целесообразно применение следующих подходов.

  1. Сочетание индивидуальных результатов работника, коллективных результатов подразделения и розничного бизнеса в целом. Коллективные результаты должны влиять не меньше, чем на 30% премии работника.

  2. Премия должна соответствовать специфике работы подразделений. Например, премия для продающих подразделений должна рассчитываться ежемесячно, а для подразделений, принимающих риски, — с отсрочкой, позволяющей учесть требования регулятора.

  3. Показатели должны быть наглядными и открытыми. Расчеты должны проводиться автоматически с минимальным «ручным» вмешательством. Персонал должен иметь возможность видеть промежуточные и окончательные итоги этих расчетов.

  4. В мотивационной программе должны быть задействованы все сотрудники подразделений внутреннего и внешнего сервиса.

  5. Следует избегать отрицательной мотивации в виде штрафов и других наказаний: лучше вводить пороговые значения в оценке работы каждого сотрудника, при недостижении которых премия не выплачивается вообще.

  6. Не следует устанавливать верхнюю границу премии и ограничения премии исполнителя премией начальника. Героические усилия и достижения должны оцениваться надлежащим образом.

  7. Внедрение и развитие мотивационной программы должны осуществляться последовательно.

  8. Принципы и показатели программы лучше всего объявлять в первые дни года.

  9. Мотивационная программа должна быть связана с бизнес-планом. В список затрат на его выполнение должны быть включены премиальные выплаты. Формирование чрезвычайно оптимистичного плана без инвестиций, а только за счет интенсификации труда персонала не является эффективным мотиватором.

  10. В системе оплаты труда персонала не должна содержаться переменная часть, не имеющая привязки к конкретным результатам труда. Такая надбавка обычно вводится для реализации системы наказаний.

  11. Ежеквартально должны проводиться конкурсы «лучший в профессии» с публичным освещением результатов. Они позволяют сочетать нематериальное и материальное поощрение.

  12. В программу необходимо включить раздел, связанный с управлением карьерой персонала. Под карьерой понимается не только перемещение по карьерной лестнице, но и обучение, которое делится на обязательное и поощрительное. Дополнительно к количественным и объемным показателям для сотрудников разрабатываются KPI личного развития.

  В качестве примера рассмотрим характерные особенности премирования продающих подразделений розничного блока.

  1. Расчет и выплата премии за индивидуальные результаты проводится ежемесячно, за коллективные результаты (розничный бизнес) — один раз в полгода.

  2. В расчете учитываются все продажи всех банковских продуктов.

  3. В расчете каждой продажи учитывается канал продаж. Например, прямые и партнерские продажи оцениваются по-разному.

  4. При индивидуальном расчете условием премирования является восьмидесятипроцентное выполнение индивидуального плана, при коллективном — стопроцентное выполнение общего плана.

  5. В зависимости от проданного продукта расчет проводится по количеству продаж или объемных показателей. Например, для пластиковых карт учитывается количество активированных карт по категориям, а для кредитов и депозитов — суммарный объем денежных средств.

  Рассмотренные примеры элементов мотивации для подразделений банка показывают разнообразие и специфичность работы банковского персонала. Наиболее эффективным способом мотивации сотрудников является формирование единой мотивационной программы для всего коллектива банка. Такая программа должна обеспечивать работу всех подразделений как целостной и целенаправленной системы. При этом достигаются личные, групповые и общебанковские результаты одновременно с развитием корпоративной культуры.

  Обязательным условием для успеха мотивации является наличие четко сформулированной стратегии коммерческого банка, которая необходима для системной разработки всех элементов комплексной программы управления персоналом. Такая системность позволяет стимулировать выполнение текущих и стратегических задач и за счет продолжительного горизонта планирования не только выполнять требования регулятора, но и задействовать нематериальные методы мотивации, связанные со стремлением работников к саморазвитию.

  Таким образом, системность, последовательность и учет специфических особенностей коммерческого банка позволяют решить сложнейшую задачу разработки единой и эффективной системы мотивации его персонала.

   

  ЛИТЕРАТУРА

   

  1. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330–345.

  2. Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода к мотивации // Мотивация и оплата труда. — 2014. — № 2. С. 94-109.

  3. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуля, А.Д. Богомолова. — М.: Экономика, 1990. — 335 с.

  4. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 352 с.

  5. Проект Инструкции Банка России «О порядке оценки системы оплаты труда в кредитной организации и порядке направления в кредитную организацию предписания об устранении нарушения в ее системе оплаты труда» (по состоянию на 11.12.2013) (подготовлен Банком России). — http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PNPA;n=2788.

  6. Федеральный закон от 10 июля 2002 г. №86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)». — http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_149075/.

  7. Федеральный закон от 2 июля 2013 г. №146-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». — http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_148458/.

  8. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности». — М.: Омега-Л, 2013. — 48 с.

  9. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ Д. Куликова. — М.: Вершина, 2007. — 240 с.