КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ. ЧАСТЬ 1. Управление лояльностью персонала на основе системного подхода

Кризисы приходят и уходят, а успех работы банка обеспечивается сотрудниками

В ипотечном проекте много зависит от кадров. Рассматривается связь системы мотивации с лояльностью персонала и эффективностью работы организации. Доказывается важность системного подхода в управлении персоналом.

Ниже предлагается адаптированная версия статьи «Управление лояльностью персонала на базе системного подхода», опубликованной в журнале Мотивация и оплата труда. № 2(38) 2014 с. 94-109.

 Статья продолжает начатую в работе «Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке» [3] http://www.ludiipoteki.ru/blogs/index/entry/19/post/291/ тему применения системного подхода к различным аспектам управления организациями. Основной целью статьи является формулировка постулатов, определяющих управление персоналом.

Первый постулат заключается в том, что лояльность является главной целью управления персоналом и все мероприятия в этой области должны способствовать ее росту. Под лояльностью персонала понимается готовность сотрудников разделять миссию и ценности компании и формировать свои личные цели и задачи в соответствии с ними.

Вопросы управления мотивацией будут рассмотрены в следующей последовательности:

особенности современного бизнеса и роль персонала;

• мотивация личности;
• мотивация работника;
• мотивация коллектива;
• влияние персонала на достижение стратегических целей организации;
• системный подход к мотивации.

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА И РОЛЬ ПЕРСОНАЛА

 Отметим некоторые ключевые факторы, влияющие на современный бизнес:

• рост влияния социальных сетей на персонал и на клиентов, резко повышающий скорость распространения информации и усложняющий управление ей;
• перманентное состояние экономического кризиса, затрудняющее стратегическое планирование развития бизнеса;
• непрерывное развитие технологий, из-за которого затраты на поддержание рыночного уровня продукта постоянно увеличиваются;
• формирование рынка покупателя с большим количеством конкурирующих предложений и активной защитой прав потребителя.

Все эти факторы влекут за собой определенные затраты, которые могут повлиять на экономическую эффективность предприятия.

Для успешной работы на рынке недостаточно активно продавать хороший продукт. Конкуренция и высокая интенсивность обмена информацией между клиентами повышают требования к качеству услуг и сопутствующему сервису. Чтобы продлить период взаимодействия клиента и организации, предоставляющей услуги, необходимо обеспечить потребителям индивидуальный подход и положительные эмоции от встречи с компанией: добиться сколько-нибудь заметного преимущества перед конкурентами только за счет основного предложения становится все труднее. Таким образом, мы можем говорить о клиентоцентричности современного бизнеса (рис. 1).

Рис. 1. Клиентоцентричность как главный объединяющий элемент предприятия

Качество обслуживания напрямую связано с лояльностью персонала — об этом подробно рассказано в статье [2] http://www.ludiipoteki.ru/blogs/index/entry/19/post/252/ . Однако эффективность компании определяется не только этим фактором. В связи с этим выдвинем второй постулат: устойчивое и эффективное развитие организации базируется на взаимной лояльности персонала, клиентов и организации (рис. 2).

Рис. 2. Лояльность как основа эффективного развития организации

Из двух приведенных постулатов следует, что для эффективного управления эффективностью организации следует обеспечить лояльность ее персонала. О том, как это сделать, мы поговорим в следующих разделах.

 МОТИВАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

 С момента выхода первого издания книги А. Маслоу «Мотивация и личность» прошло уже 60 лет. Тем не менее выделенные в ней потребности личности до сих пор лежат в основе всех эффективных систем мотивации. В рамках данной статьи нам понадобятся несколько тезисов, которые он сформулировал в данной работе:

• мотивация непрерывна, она не прекращается и является почти универсальной характеристикой практически любого состояния организма;
• удовлетворенная потребность уходит на задний план и появляется новая мотивация более высокого уровня;
• новые интересы и ценности изменяют когнитивные способности;
• удовлетворение когнитивных потребностей увеличивает креативность и готовность к новизне, уменьшает консерватизм [7].

Обычно иерархию потребностей Маслоу изображают в виде пирамиды, однако предлагается другой вариант ее представления, который кажется более отвечающим интересам данной статьи (рис. 3).

Рис. 3.Потребности личности по А. Маслоу

Потребности высоких уровней появляются только в том случае, если удовлетворены базовые. Таким образом, важной задачей управления персоналом является выполнение этого условия и поддержание стремления своих сотрудников к личностному развитию.

 МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКА

 В момент, когда человек начинает работать на определенную организацию, начинается процесс сближения его интересов и интересов этой организации. В идеале оба должны получить то, к чему стремятся: работник — удовлетворение своих потребностей, а организация — повышение эффективности своей деятельности.

Существует комплекс факторов, которые могут повлиять на удовлетворенность работников своим положением и эффективность их труда. Ф. Херцберг с соавторами в книге «Мотивация к работе» [13] разделяет их на две группы.

Первая группа — гигиенические факторы. Когда их уровень опускается ниже приемлемого, у сотрудников возникает неудовлетворенность работой, однако если он доведен до этой отметки, дальнейшее повышение в мотивационном плане бессмысленно. К этой группе относятся:

• характеристики линейного руководства;
• отношения в рабочем коллективе;
• условия труда;
• заработная плата;
• общая политика компании и стиль управления;
• надежность и стабильность работы;
• программы льгот для работников.

Особо следует выделить такой фактор, как заработная плата. К.В. Харский в своей статье «Эффективное вознаграждение менеджера по продажам» отмечает существование обратно пропорциональной зависимости между корпоративной культурой и величиной заработной платы. Иными словами, если в коллективе сложилась неблагоприятная обстановка, это следует компенсировать повышением материального вознаграждения. Кроме того, он утверждает, что сам по себе размер оплаты труда не является мотивирующим фактором, т.к. работники быстро привыкают к нему и воспринимают как что-то само собой разумеющееся [12].

Вторая группа, выделенная в книге «Мотивация к работе» — мотивирующие факторы. Именно они способствуют позитивному отношению сотрудников к своей деятельности, поскольку позволяют удовлетворить их потребность в самоактуализации. К этой группе относятся:

• достижения, получаемые в результате трудовой деятельности;
• признание достижений начальством в явной форме;
• высокая оценка клиентов;
• зона ответственности (возможность самоорганизации, право на прямое общение с клиентом, возможность управления ресурсами, право лично подписывать документы);
• продвижение по служебной лестнице и профессиональный рост [13].

На рис. 4–5 показана связь между значениями гигиенических и мотивационных факторов и эффективность организации относительно базового уровня, определяемого обшей политикой компании и стилем управления.

Рис. 4. Влияние гигиенических факторов на эффективность организации

Рис. 5. Влияние мотивационных факторов на эффективность организации

Высшая цель любого человека — реализация в качестве творческой уникальной индивидуальности в соответствии с внутренним потенциалом в рамках реальных возможностей. Нам свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, а работа — одна из наиболее важных ее областей. Чем лучше работники могут выразить себя через профессиональную деятельность, тем выше их лояльность к работодателю.

В работе В. Зигерта и Л. Ланг «Руководить без конфликтов» сформулированы следующие принципы положительной мотивации.

Сотрудник должен быть знаком с успехом. Для этого необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован.

Сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде.

Сотрудник должен ощущать свою значимость [5].

 МОТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА

 В современном бизнесе успех организации и индивидуальные результаты ее персонала во многом зависят от эффективности составляющих ее групп. Поэтому при разработке системы мотивации необходимо учитывать интересы не только отдельных сотрудников, но и рабочих коллективов. Для этого руководителям потребуется определенный уровень знания групповой психологии.

В. Зигерт и Л. Ланг предлагают следующие рекомендации по стимулированию групп:

• помогите группе испытать общий успех;
• укрепите доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;
• культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общим мероприятиям;
• позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и считалась престижной;
• поддерживайте веру сотрудников в реальность стоящих перед группой целей [5].

Индивидуальные и групповые стимулы взаимодействуют сложным способом (рис. 6).

 Рис. 6. Взаимодействие индивидуальных и групповых стимулов

В. Зигерт и Л. Ланг предложили схему, где показано, из чего складывается общий результат, достигнутый группой (рис. 7). Она наглядно иллюстрирует, как важно учитывать одновременно и индивидуальные, и коллективные интересы персонала.

 Рис. 7. Факторы, влияющие на результат деятельности группы

 ВЛИЯНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Настало время сформулировать постулаты, связывающие персонал с эффективностью предприятия. Третий постулат: успех предприятия зависит от соответствия корпоративной культуры миссии предприятия и обеспечивающим ее целям и задачам. Четвертый постулат: успех предприятия зависит от соответствия системы мотивации стратегии предприятия.

Постулаты сформулированы в соответствии с принципами системного подхода, который позволяет представить предприятие как систему элементов, объединенных общей целью, причем корпоративная культура и мотивация являются полноправными частями этой системы. Корпоративная культура не случайно объединена с мотивацией: ведь именно она во многих случаях является инструментом для стимулирования работников к новым достижениям. С ее помощью удовлетворяются потребности персонала в уважении, любви и принадлежности.

Приведем несколько известных примеров, когда успех предприятия во многом оказался обусловлен эффективной корпоративной культурой.

Пример 1. В период постоянного роста в 1970–1980 гг. в компании IBM сложилась культура непрерывного и интенсивного развития. Она базировалась на принципах:

• уважения к личности;
• пожизненной занятости;
• единого статуса для всех сотрудников (одинаковые социально-бытовые и производственные условия) [8].

На предприятии была разработана система обучения и карьерного роста. Профессиональный рост сотрудников обеспечивался за счет следующих инструментов.

Система аттестаций и собеседований (САС). Деятельность каждого работника раз в год оценивалась с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих сессий. В соответствии с этой оценкой пересматривался и уровень заработной платы.

Система уровней. Каждому работнику присваивался уровень: двузначное число, где первая цифра обозначала номер подразделения, а вторая — квалификацию работника. Работники должны были стремиться повышать эту цифру, т.к. она напрямую влияла на уровень заработной платы.

Система нематериальных стимулов, направленных на удовлетворение потребности в самоутверждении. К примеру, торговые агенты, чья работа была безупречна, получали членство в специальном «Клубе 100%»

Таким образом, затраты на персонал рассматривались в IBM как особая форма инвестиций. Это и позволило ей длительное время занимать лидирующие позиции.

Пример 2. Интернет-магазин Zappos добился коммерческого успеха и стал широко известен благодаря особой корпоративной культуре. Его миссию можно сформулировать следующим образом: работать в семье Zappos и доставлять людям счастье. В поддержку миссии сформулирован ряд тезисов, которые активно воплощаются в жизнь.

Bместо того чтобы размышлять о проблеме готовности новых сотрудников к работе, необходимо найти решения, которые помогут им добиться успеха.

Чтобы планировать прогресс сотрудников, необходимо знать, какие навыки, знания, умения и поведение нужны, чтобы развиваться в компании.

Сотрудников в меньшей степени мотивирует компенсация, чем признание, искренний интерес к их устремлениям и осмысленность труда.

Надо думать об интеграции работы и жизни, а не об их балансе.

Постановка и достижение целей формирует ощущение самоэффективности, способствующее личным и профессиональным успехам.

Эффективные руководители помогают сотрудникам тянуться вверх и стремиться к постоянному развитию и обучению.

Обучение призвано решить два основных вопроса: сделать подразделения и руководителей сильнее и укрепить корпоративную культуру.

Важность корпоративной культуры в Zappos выражается еще и в том, что из 25 часов, отведенных на базовую программу обучения, три часа посвящены введению в финансовую отчетность, а остальное время — культуре компании и коммуникациям [9].

Пример 3. В UMPQUA, который за 20 лет из небольшого банка американской глубинки превратился в финансовую организацию регионального значения, главная идея сформулирована так: «Мы называем себя лучшим банком в мире. Может, это звучит несколько наивно, но мы в самом деле в это верим, причем очень страстно» [4].

В банке считают, что необходимо прилагать все усилия, чтобы не только контролировать сотрудников, но и вселять в них чувство гордости за себя, за коллег и компанию. Для корпоративной культуры банка характерна не совсем привычная для финансовой отрасли открытость: фотографии, электронные адреса и телефоны многих его сотрудников находятся в общем доступе. Кроме того, в банке стремятся помочь клиентам не только в финансовых вопросах, но и во многих других отраслях, зачастую не связанных с основной деятельностью. Так, в офисах банка можно выпить кофе, собраться с друзьями и даже заняться вязанием.

К сожалению, корпоративная культура на российских предприятиях не играет такой роли, как в Западной Европе и в США. Предпринимательство в нашей стране развивалось с перерывами на борьбу с кризисами и дефолтами, и сознательно формировать сильную корпоративную культуру у многих просто не было времени. Очень распространены случаи, когда она расходится с установками руководства.

Приведем определение организационной культуры, которое было сформулировано Е.П. Истоминым и А.Г. Соколовым в книге «Теория организации: системный подход». Организационная культура — это система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующие стереотипы поведения людей в сфере трудовой деятельности. Компоненты организационной культуры включают в себя:

• ценностно-смысловой компонент: этика, психология;
• символьный компонент: язык, атрибуты, ритуалы, мифология, дизайн;
• поведенческий компонент: психологический, статусно-ролевое поведение [6].

В многократно переизданной книге американских авторов «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» наглядно показано, что корпоративная культура — это ключ к эффективной реализации бизнес-стратегии. Практический интерес представляют советы и замечания авторов по созданию такой культуры.

1. Прочная и согласованная со стратегией культура — мощный инструмент успешной стратегии.

2. Сильная культура способствует реализации стратегии, если согласуется с ней, и препятствует ее реализации при отсутствии такой согласованности.

3. Слабая культура оказывает недостаточную поддержку стратегии или не оказывает ее вообще.

4. В компании с сильной культурой система ценностей и нормы поведения укорены столь глубоко, что их нельзя игнорировать.

5. Компании с сильной культурой характеризуются: наличием сильного лидера, приверженностью компании к традициям, искренней заботой о благополучии клиентов, работников, акционеров.

6. Культуру компании, не соответствующую стратегии, необходимо не откладывая изменить.

7. После изменения культуры подбор кадров осуществляется в соответствии с новой культурой.

8. В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом, а иногда и прямой необходимостью становится адаптивная культура. В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовывать любые возможности; они готовы к риску, не боятся экспериментов, нововведений, изменения стратегии и методов работы и готовы к переменам, когда того требуют интересы клиентов, работников, акционеров, поставщиков и общественности [11].

Важную роль корпоративной культуры для реализации стратегии можно объяснить следующими ее характеристиками:

• обеспечивает поддержку стратегии компании;
• позволяет работникам компании разделить успех реализации стратегии;
• способствует удовлетворению потребностей групп и мотивирует их на эффективную работу и коммуникации;
• дает дополнительные рычаги управления руководству компании, т.к. обеспечивает определенный порядок среди персонала.

В уже упоминаемом пособии по стратегическому менеджменту «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» приведены подробные рекомендации по разработке систем поощрения для поддержки стратегии.

Работники должны понимать, что благосостояние организации целиком и полностью зависит от их работы и что каждый из них выигрывает от хорошей реализации стратегии и полного удовлетворения клиентов. Система поощрений должна быть направлена на достижение этого понимания.

Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают у работников искреннюю приверженность целям компании и желание достичь запланированных результатов [11].

В табл. 1 сведены элементы мотивации, приводимые авторами труда «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа».

 Таблица 1. Стимулы для поддержки стратегии

Стимулы, приведенные в табл. 1, направлены скорее на достижение работниками новых амбициозных целей, чем на поддержание ими стабильного качества работы. Это обусловлено фактом, что стратегия — это развитие, а не работа в рамках годового производственного плана, т.е. ее выполнение требует от персонала особых усилий.

 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ

 До сих пор мы рассматривали вопросы мотивации с точки зрения организации. Между тем лояльность представляет собой совпадение целей организации и работника, как стратегических, так и повседневных. Как было образно подмечено В. Зигертом и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов», «одни говорят: мотивация — это та же манипуляция. Однако при этом удовлетворяются потребности одной стороны, а тот, кем манипулируют, остается без внимания. Критерий оптимальной мотивации состоит в том, что в результате обе стороны оказываются удовлетворенными» [5].

Далее будет описан подход к построению комплексной системы мотивации персонала, в которой управление персоналом приравнивается к управлению мотивацией, понимаемой в широком смысле слова. В результате построения такой системы должны одновременно удовлетворяться интересы работников и организации.

Системный подход к мотивации заключается в рассмотрении ее элементов как взаимосвязанных и направленных на достижение лояльности персонала. С точки зрения организации целью предлагаемой системы должно быть образование устойчивого треугольника «мотивация персонала — лояльность персонала — эффективность организации».

Система в данной статье трактуется в соответствии с классическим определением академика П.К. Анохина: «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСОдействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [1]. Для подсистемы мотивации таким фокусированным полезным результатом является лояльность.

Основная ответственность за соответствие программы мотивации целям организации лежит на высшем руководстве и акционерах, которые обладают полномочиями в области текущего и стратегического управления человеческими ресурсами. Непрерывное управление комплексной программой мотивации осуществляется специальным подразделением, которое может называться по-разному: от отдела кадров до управления развитием персонала, однако автор предпочитает название «управление кадровой политики».

Обязательными условиями работоспособности комплексной системы мотивации являются:

• строгое выполнение управлением кадровой политики поставленных задач без корректировки с целью облегчения своей работы;
• четкость задач, которые ставят руководство организации и акционеры;
• наличие системы обратной связи от персонала;
• постоянное участие высшего руководства в вопросах построения и работы системы мотивации.

Укрупненно управленческий контур программы представлен на рис. 8.

 Рис. 8. Схема управления программой комплексной мотивации

*Внешние факторы — социальные сети, рынок труда, государственное регулирование отрасли и трудовых отношений

 В рамках контроля над удовлетворенностью персонала измеряется степень его лояльности. Предлагается использовать для этого методику NPS (Net Promoter Score — индекс чистой поддержки), которая подробно описана в монографии Ф. Райхельда и Р. Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» [10]. В данном случае оптимальным будет вариант методики, при котором главным вопросом является следующий: «Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что Вы порекомендуете нас как работодателя другу, знакомому, коллеге?» Кроме того, для построения обратной связи и определения необходимых корректировок программы мотивации следует задать работникам дополнительные вопросы по темам:

• обеспечения надлежащих условий труда и внутренних коммуникаций (проверка гигиенических факторов);
• степени понимания и поддержки персоналом целей и задач организации;
• степени удовлетворенности персонала индивидуальной мотивацией;
• степени понимания и принятия персоналом корпоративной культуры.

Непрерывный контроль за воздействием программы на персонал повышает устойчивость обозначенного выше треугольника «мотивация персонала — лояльность персонала — эффективность организации», на вершине которого завершается путь от эксплуатации персонала к гармонии в компании. Взаимодействие внутри треугольника представлено на рис. 9.

 Рис. 9. Треугольник «лояльность — мотивация — эффективность»

Элементы комплексной системы мотивации представляют собой весьма объемные подпрограммы, требующие подробного описания, которое невозможно в рамках отдельной статьи. Для демонстрации диапазона решаемых задач в табл. 2 приведен состав и краткая характеристика элементов такой системы.

 Таблица 2. Основные элементы комплексной системы мотивации

 Разработка элементов указанных в табл. 2 подсистем должна обеспечивать удовлетворение описанных в предыдущих разделах групповых и индивидуальных потребностей. Общие требования к этим подсистемам подробно описаны в специальной литературе. Требования к подсистемам конкретной организации определяются в соответствии целевыми установками и должны разрабатываться руководством и управлением кадровой политики.

Система мотивации постоянно меняется под действием внутренних и внешних факторов. Все эти изменения должны поддерживаться комплексной системой мотивации, обеспечивающей одновременно стабильность кадрового состава и адаптацию его к любым задачам предприятия.

В соответствии с системным подходом в условиях постоянных изменений, когда оперативные цели могут меняться, предприятию необходима единая цель. Такой целью может быть только стратегия, реализующая утвержденную и всеми признанную миссию. В случае изменения стратегии предприятия проводится изменение комплексной системы мотивации в соответствии со схемой на рис. 8.

Таким образом, настало время сформулировать пятый постулат: эффективность предприятия как единой системы зависит от ясности его миссии и стратегии.

В заключение хотелось бы еще раз перечислить постулаты, определяющие зависимость успеха предприятия от персонала.

1.  Лояльность является главной целью управления персоналом, и все мероприятия в этой области должны способствовать ее росту.

2. Устойчивое и эффективное развитие организации базируется на взаимной лояльности персонала, клиентов и организации.

3. Успех предприятия зависит от соответствия корпоративной культуры миссии предприятия и обеспечивающим ее целям и задачам.

4. Успех предприятия зависит от соответствия системы мотивации стратегии предприятия.

5. Эффективность предприятия как единой системы зависит от ясности его миссии и стратегии.

Таким образом, системный подход в области управления мотивацией персонала позволяет сделать организацию эффективной и хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды.

 ЛИТЕРАТУРА

 1. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем // Анохин П.К. Принципы системной организации функций. — М.: Наука, 1973. — С. 5–61.

2. Гордейко С.Г. Контроль качества обслуживания как часть управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №3. — С. 162–171.

3. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330–345.

4. Дэвис Р., Шредер А. История успеха одного банка: Как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста / Пер. с англ. А. Заваловой. — Минск: Гревцов Паблишер, 2009. —288 с.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуля, А.Д. Богомолова. — М.: Экономика, 1990. — 335 с.

6. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009. — 315 с.

7. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 352 с.

8. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер. с англ. В. Загашвили. — М.: Прогресс, 1991. — 456 с.

9. Мичелли Д. Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании / Пер. с англ. Т. Мамедовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.

10. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.

11. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2009. — 928 с.

12. Харский К.В. Эффективное вознаграждение менеджера по продажам // Управление продажами. — 2013. — №6. — С. 366–374.

13. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. — М.: Вершина, 2007. — 240 с.