Ипотечная телеграмма № 22. Вместе весело шагать по ипотечным просторам. Началу объединения АО АИЖК и АКБ Российский капитал посвящается

Единый институт развития в жилищной в сфере привлекает внимание населения, когда, действуя под брендом ДОМ.РФ, способствует решению жилищных вопросов граждан в части приобретения квартир, комфорта проживания, защиты прав дольщиков. Такое внимание естественно, так как институт развития действует под руководством Правительства РФ.

Внимание специалистов привлекает деятельность АО АИЖК в двух областях, где системное развитие и предпринимательская деятельность идут рука об руку. Это – ипотечное кредитование населения и секьюритизация.

Известно, что принято решение о передаче 100 % акций АКБ Российский капитал во владение АО АИЖК.  Процесс совместной деятельности вызывает интерес не только из-за того, что суммарная доля двух компаний приближается к 2 % ипотечного рынка.

Объединение АИЖК и Банка вызывает особый интерес, так как придется совместить интересы института развития и коммерческого банка. За этим увлекательным процессом по мере возможности будем наблюдать.

В безмерности рассматриваемого вопроса обозначим только малую часть подготовки объединения. Поводом послужило объявление открытого конкурса в электронной форме на оказание консультационных услуг по разработке плана трансформации АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ПАО) с учетом передачи 100 % его акций АО «АИЖК» и применения основных положений стратегии Единого института развития в жилищной сфере на 2016-2020 гг.

Собственно говоря, очередная ипотечная телеграмма посвящена впечатлениям, возникшим по факту упомянутого объявления. 

Первая часть. Суть конкурса.

АИЖК на конкурсной основе ищет исполнителя для получения консалтинговых услуг, исходя из следующих установок:

 исполнитель должен относиться к категории супер элиты консалтингового бизнеса, в которой всего несколько участников, которые имеют подтвержденный опыт и отличное финансовое положение, необходимое для обеспечения участия в конкурсе и дальнейшего выполнения работ;

исполнитель не может получить за свою работу больше суммы в 91 284 451,07 (девяносто один миллион двести восемьдесят четыре тысячи четыреста пятьдесят один) рубль 07 копеек, в том числе НДС 18%;

заявки на участие подаются в интервале 9.00 30.09.2017 – 11.00 20.10.2017;

 оценка заявок состоится 24.10.2017;

 в промежуток 20 дней после объявления итогов конкурса будет заключен договор с исполнителем;

 исполнитель должен выполнить работу в течение 10 недель после даты подписания договора;

из технического задания следует, что разработка соответствующего плана, его утверждение органами управления АИЖК и Банка, начало реализации наиболее существенных с экономической точки зрения инициатив должны произойти до момента перехода контроля над Банком, который планируется на декабрь 2017.

Комментарий автора. Из документации следует, что при выполнении работ и внедрения их результатов будет применяться параллельное проектирование, при котором реализации начинается до завершения проекта целиком.

Промежуточные результаты обсуждаются на совместном управляющем комитете не позднее 5 недель после начала проекта, а финальные результаты - не позднее 10 недель после начала проекта.

Это определенно высший управленческий пилотаж, признак высокого доверия к исполнителю с одновременной уверенностью в успешном прохождении необходимых бюрократических процедур. 

Вторая часть. Установки для оказания консалтинговых услуг.

Исполнителю необходимо учесть изложенные ниже изменения деятельности Банка (приведено дословно).

Банк сфокусируется на жилищной сфере, сделав своим приоритетным направлением в розничном бизнесе ипотеку (часть которой будет секьюритизироваться с использованием «фабрики ИЦБ»), а в корпоративном – финансирование жилищного строительства и ЖКХ.

Ипотечный бизнес АИЖК (механизм агентских выдач) будет передан в Банк – включая базы клиентов и агентов, системы и процессы

Ипотечный бизнес в Банке будет развиваться через построение нового «цифрового» банка под брендом «ДОМ.РФ» с целевыми процессами на той же лицензии, и с частичным использованием существующей ИТ-инфраструктуры. На 2018 планируется запуск первых продуктов цифровой ипотеки.

Новая модель «цифровой ипотеки» потребует пересмотра текущих планов по развитию продуктов и реализации ИТ-проектов в Банке и в АИЖК, а также построения и модификации бизнес-процессов ипотечного-кредитования: прием заявок, андеррайтинг, подготовка документации, выдача кредита, обслуживание (прием платежей, документооборот), спецсервис (софт и хард- коллекшн).

Благодаря фокусу на онлайн-обслуживании филиальная сеть к 2020 г. должна повысить экономическую эффективность. Отделения будут располагаться преимущественно в городах и регионах, наиболее активных в области ипотечного кредитования и жилищного строительства.

В городах присутствия отделения будут обладать выгодным с точки зрения целевых клиентских потоков и узнаваемости бренда расположением в «знаковых» точках.

Предполагается максимально перенести операции как физических, так и юридических лиц (малый, средний и крупный бизнес) в удаленные каналы. Клиентские менеджеры, работающие с юридическими лицами (включая менеджеров, развивающих партнерские каналы) будут размещаться как в самом отделении, так и на других офисных площадках – в зависимости от задач, клиентского потока и экономической выгоды.

Функционал отделений будет направлен, в том числе, на помощь клиентам при выборе жилой недвижимости, продажу ипотечных продуктов и закрытие сделок, чему должен соответствовать внутренний формат отделений. Предполагается открытие 10-15 отделений нового формата, т.н. «центров жилья» с расширенным функционалом. Остальные отделения будут реформатированы.

Целевые процессы должны обеспечить высокую производительность труда.

Комментарий автора. Установки отражают текущее видение Заказчика. Часть установок задает конкретные требования к процессу объединения, часть касается ожиданий от вида и  эффективности обновленной деятельности Банка. Отсутствуют в документе идеологические цели объединения и целевые параметры деятельности. Возможно, исполнитель возьмет эту информацию из обновляемой в настоящий момент Стратегии АИЖК. Возможно, эти исполнители будут как-то связаны между собой. Ссылка на необходимость учета Стратегии АИЖЕ в тексте присутствует.

Третья часть. Ожидаемый результат от исследования продолжительностью 10 недель.

Основное задание - разработать детальный план трансформации Банка на 2017-18 гг.

Требования к документации состоят из двух частей:

 вопросов, стоящих перед АИЖК и Банком, и требующих ответа при выполнении заказа;

ожидаемых результатов проекта. 

Для удобства знакомства с заданием вместе объединены вопросы и результаты. При переносе текста использовано дословное изложение с небольшим форматированием. 

1. План коммуникаций

Вопросы.

Что и в каком порядке сообщать о процессе интеграции и прочих изменений внутренним и внешним потребителям (сотрудники, клиенты, партнеры, рынок и т.д.)?

Результаты.

План коммуникаций для внешних потребителей (АИЖК и Банка) – клиентов, партнеров, партнеров по ипотеке АИЖК, рынка и других.

План внутренних коммуникаций для сотрудников (план включает в себя основные коммуникационные сообщения, но не финальный текст каждого из них).

Верхнеуровневая смета коммуникационных мероприятий. 

2. Интеграция ипотечного бизнеса АИЖК и Банка

Вопросы.

Каким образом должен осуществляться перевод ипотечного бизнеса АИЖК в Банк, и его интеграция с текущим бизнесом (единая линейка продуктов, ИТ-системы, кадры, партнерская сеть, процессы, выдача с баланса банка, системы обслуживания и спецсервиса для кредитов, выданных партнерской сетью АИЖК, и т.д.)?

Результаты.

Описание основных элементов ипотечного бизнеса АИЖК (кадры, партнерская сеть, процессы по выдаче и сервису, используемые системы, взаимодействие с сервисером - ВТБ-24, юридические особенности – в т.ч. выдача ипотечных займов с баланса).

Модель переноса основных элементов на платформу Банка без значительных ИТ-доработок (за исключением интеграции с системами бэк-офиса Банка), включая перевод кадров в оргструктуру Банка, перевод партнерской сети, создание (доработка) системы обслуживания и спецсервиса в Банке с учетом географии выдач, создание недостающих элементов в сервисе Банка, выдача на баланс Банка и т.д..

Рекомендации по выравниванию продуктовых линеек АИЖК и Банка.

Рекомендации по интеграции ипотечного бизнеса АИЖК (рефинансирование и агентская схема выдачи ипотечных займов с баланса АИЖК) с текущим ипотечным бизнесом Банка.

Рекомендации по изменению оргструктуры банка в связи с передачей ипотечного бизнеса АИЖК.

Перечень ИТ-проектов на стороне АИЖК и Банка, которые необходимо продолжить для развития объединенного ипотечного бизнеса.

График перевода, объединения и унификации ипотечного бизнеса, включая координацию с планами по разработке и запуску продуктов «цифровой ипотеки». 

3. Операционная модель и повышение эффективности ключевых процессов банка

Вопросы.

Насколько производительность ключевых процессов банка в бизнес-функциях и функциях поддержки соответствует стандартам российского рынка и в чем причина разрывов?

Какова целевая операционная модель, которая позволила бы закрыть основные разрывы?

За счет каких инициатив и проектов можно повысить эффективность (в том числе, с учетом внедрения «цифрового банка» и перейти к целевой модели, не подвергая риску реализацию бизнес-задач?

Какой эффект может быть достигнут благодаря переходу к целевой модели?

Результаты.

Основные гэпы сквозных процессов банка (на уровне фронт, миддл и бэк функций), а также функциональных блоков поддержки по сравнению с практиками ведущих российских игроков.

Причины существования выявленных гэпов и степень их критичности.

Описание целевой операционной модели Банка с учетом внедрения «цифрового» банка и закрытия выявленных гэпов по основным функциональным областям работы Банка (выполняемые функции, целевая модель работы, степень централизации и автоматизации, КПЭ и нормативы производительности, нормативы расчета численности).

Перечень мероприятий, направленных на переход к целевой операционной модели.

Расчет эффектов от мероприятий на основе понимания, что будет изменено в сквозных процессах и функциональных блоках

Детальный расчет целевой численности Банка в 2020 году в разрезе функциональных областей/подразделений Банка на основе целевых нормативов производительности, объемов бизнеса / операционной нагрузки, регуляторных требований и выполняемых функций в целевой операционной модели.

Суммарный эффект по всей программе трансформации операционной модели. 

4. Повышение эффективности сети отделений

Вопросы.

Каковы основные форматы точек в сети, функциональные требования к ним и объем бизнеса, обеспечивающий окупаемость?

Какие отделения целесообразно закрыть в связи с их экономическими показателями и несоответствием целевой операционной модели, какие сохранить, а какие заменить на «центры жилья» в рамках целевой модели (с точки зрения расположения, формата и экономической эффективности)?

Каким образом предотвратить возможный отток депозитных клиентов?

Как оптимизировать расходы на аренду отделений и других офисных площадей банка?

Какой бюджет необходимо предусмотреть на реализацию мероприятий в области оптимизации и реформатирования филиальной сети Банка?

Результаты.

Верхнеуровневое описание основных форматов точек исходя из целевой операционной модели, в т.ч. на основе нормативов («центры жилья», ипотека внутри существующих отделений, трансформация существующих ЦИК, точка у партнера – риэлтор, застройщик, брокер, банк-партнер и т.д.), оценка их целевых операционных и финансовых показателей, критериев успеха для точки (применяющихся в дальнейшем для оценки необходимости закрытия точки).

Предлагаемые действия по отделениям действующей сети (закрыть, сохранить, перенести, переформатировать).

Экономическая модель отделения нового формата.

Предварительный перечень открытия отделений нового формата («центры жилья»).

Меры по предотвращению оттока депозитных клиентов.

График закрытия и открытия отделений.

Список объектов недвижимости в собственности, либо аренде, расходы на них и укрупненный план текущего размещения подразделений (в Москве и регионах).

Предложения по пересмотру действующих контрактов аренды в сторону снижения ставок аренды.

Предварительный бюджет на преобразования филиальной сети. 

5. Формирование модели управления Банком

Вопросы.

Какая модель управления Банком со стороны Группы АИЖК является оптимальной с учетом специфики Банка и АИЖК?

Какие инструменты корпоративного управления обеспечат ее наилучшую реализацию?

Результаты.

Варианты моделей управления Банком в рамках Группы АИЖК. Рекомендации по выбору оптимальной модели.

Детальное описание выбранной модели управления Банком со стороны Группы АИЖК.

Инструменты корпоративного управления, которые обеспечат наилучшую реализацию выбранной модели.

Основные вертикали управления и контроля.

Полномочия и ответственность руководителей АИЖК, которые отвечают за данные вертикали (лимиты полномочий, подотчетность, мотивация, процедуры реализации полномочий. 

6. Управление реализацией плана трансформации

Вопросы.

Как должна выглядеть структура управления проектом в Банке / АИЖК?

Какой порядок контроля и отчетности должен быть реализован?

Результаты.

Организационная структура ведения проекта.

Отчетность (показатели и периодичность).

Контроль выполнения проекта со стороны руководства Банка и АИЖК. 

Формат материалов: презентация PowerPoint. При необходимости могут прикладываться расчеты в Excel или более детальное описание в Word. 

Комментарий автора. Вопросы и результаты содержат в себе разный уровень детализации. Некоторые действительно верхнеуровневые, а часть требует детальной проработки и подробного расчета. Причем, ответ на некоторые вопросы не в полной мере очевиден или, по крайней мере, сложен для получении в отведенные 5+5 недель. Отдадим должное сложности поставленной задачи с учетом упомянутого параллельного проектирования.

Особенно вызывает уважение задание за первые пять недель решить и утвердить верхнеуровневые планы. То есть, утверждение должно проходить почти мгновенно. Возможно, что рассматриваемые вопросы не требует очного заседания Наблюдательного совета, который сейчас состоит из очень  высокопоставленных и занятых руководителей.

Так как, исполнитель будет принадлежать к элите  консалтингового бизнеса, то не стоит сомневаться, что практически исключен риск ошибок обсуждения верхнеуровневых вопросов до проведения кропотливых детальных расчетов и исследований. Можно предположить, что такие работы уже проведены или проводятся участниками конкурса на свой предпринимательский риск. Возникает только вопрос с доступом к внутренней информации банка, но эта тема находится вне рамок наших рассуждений.

В связи с тем, что публично не озвучены измеряемые цели объединения АО АИЖК и Банка, также как и количественные параметры дальнейшей деятельности, то объективно оценивать само объединение и конкурс на консультационные услуги, не представляется возможным.

С одной стороны, Заказчик и собственник Заказчика в лице Правительства РФ, действуют в рамках сложившегося у них видения, пусть даже не до конца озвученного.

С другой стороны, существует множество независимых экспертных вопросов и соображений на тему ипотечного бизнеса АИЖК 3.0, с которыми возможно кому-нибудь будет интересно ознакомиться. Фрагмент из этого перечня приведен в следующей части. 

Четвертая часть. Некоторые мысли вслух об объединении АО АИЖК и АКБ Российский капитал.

Первое. Передача ипотечной розницы АИЖК в коммерческий банк может привести к методическому конфликту. Только один пример. Оптимизация деятельности АИЖК привела к повышению эффективности внутри АИЖК в части конкретных ипотечных сделок.

Для АИЖК работу с розничными клиентами всегда вели агенты, что привычно для небанковской деятельности АИЖК. Сервис передан в ВТБ24, то есть АИЖК не имеет связи со своим заемщиком, который, по сути, не является клиентом АИЖК.

Для универсального банка работа с клиентом является залогом долгосрочных отношений, доходов, а зачастую влияет на пассивы.

А при сокращении маржи от кредитования трудно смотреть безучастно, как с клиентом работает другой банк.

То есть, для нормальной деятельности банка передача клиентского сервиса другому банку может вступить в противоречие с необходимостью выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.

Второе. Стоит задача изучения разницы с лучшими практиками. А почему надо ориентироваться на лучшие практики сегодняшнего дня? Если они внедрены, то это уже вчерашний день. Может быть, надо строить ипотечный бизнес завтрашнего дня, исходя из видения перспектив, иногда выпрыгивая из ограничений имеющихся возможностей.

Третье. Много внимания уделено одновременно и отделениям и цифровой ипотеке.  Собственно говоря, и то и другое является средством для реализации концепции ипотечного бизнеса завтрашнего дня. Цифровая ипотека – не самоцель, а средство повышения эффективности. Но с определенного момента она до неузнаваемости  изменит триаду продукт-сервис - продажи.

Из текста задания может показаться, что используются имеющиеся возможности АО АИЖК и Банка с небольшой и уже очевидной перспективой без долгосрочных планов на развитие Банка.

Четвертое. Есть предположение, что продуктовая модель управления банком достигла своего предела и пора переходить к клиентской модели.

Только несколько очень крупных банков могут позволить себе работать с неограниченным сегментом клиентом. Для остальных банков надо определиться -  с каким клиентом и как работать. Возможно, что это должно являться определяющей частью стратегии, а не техника в виде сервисов и точек продаж.

Отметим, что в телеграмме затронуты вопросы несколько шире, чем план трансформации АКБ Российский капитал. План – документ оперативной реализации. Вопрос в том - насколько можно реализовывать оперативный план вне рамок стратегии, но не «стратегии» до 2020 года, а долгосрочной стратегии.

Послесловие

В тексте телеграммы приведены  обширные цитаты из конкурсной документации с целью исключения ошибок при передаче смысла заказа на консалтинг.

При рассмотрении увлекательнейшего вопроса государственной важности невозможно сразу и полно отразить все вопросы. Да, и не нужно. На них квалифицированно в рамках договора ответит победитель конкурса.

Спокойно и беспристрастно будем наблюдать, как ипотечный бизнес АИЖК версии 3.0 соединится с Российским капиталом 3.0 и повлияет на рыночную конкуренцию.

Не останется без внимания оценка способности совмещать государственные и коммерческие интересы.

Профессиональный интерес вызывает перспектива увидеть реализацию эффективного  ипотечного проекта завтрашнего дня на всех самых современных технологиях и обещаниях.

В следующий раз попробуем ответить, что положительного может дать ипотечному рынку объединение розничного ипотечного бизнеса АО АИЖК и АКБ Российский капитал.