Оценка клиентоцентричности госкомпаний на примере Агентства по ипотечному жилищному кредитованию

 В статье продолжено исследование того, как проявляется клиентоцентричность со стороны государства и его структур по отношению к гражданам. Для изучения выбрана госкомпания, нацеленная на решение базовой потребности населения — жилищной. Выявлены элементы клиентоцентричности в миссии компании. Определены объективные и субъективные аспекты оценки практических результатов такой стратегии. Предложены подходы к улучшению восприятия компании со стороны граждан, как основного и массового выгодоприобретателя.

В печатном виде статья вышла в издательском доме Grebennokov в объединенном номере 3 за 2016 журналов Управление продажами и Клиентинг и управление клиентским портфелем .

ВВЕДЕНИЕ
В данной работе продолжается тема, затронутая в одной из предыдущих статей автора [3], в которой было показано, что в сфере жилищной политики законодательно закреплена клиентоцентричность правительства. На примере краткосрочных госпрограмм в области ипотечного кредитования сделан вывод о влиянии правильного определения клиента и практического применения клиентоцентричности на успех реализации программ.
В развитие темы изменен временной горизонт исследования — в данной работе изучаются долгосрочные программы и деятельность госкомпаний, которые их реализуют. Такой переход делает обязательным единое рассмотрение стратегического управления и клиентоцентричности для конкретной госкомпании.
Развитие отношений с клиентами в долгосрочной перспективе будет изучено на примере АО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию» (далее АИЖК), которое было создано в 1997 г. Правительством РФ с целью развития сферы ипотечного кредитования.
АИЖК выбрано в качестве предмета исследования по двум основным причинам.

 1. Многолетнее непосредственное влияние на потребителей путем развития рынка ипотечного кредитования. Кроме выполнения многочисленных функций по развитию, АИЖК выкупало кредиты (закладные) у кредиторов, непосредственно работающих с населением, что оказало особенно положительное влияние на ипотечный рынок во время кризиса 2008–2009, когда рыночная доля АИЖК резко возросла (табл. 1).

Таблица 1. Показатели деятельности АИЖК в сфере ипотечного жилищного кредитования 

2. Увеличение степени влияния АИЖК на решение жилищных вопросов населения благодаря преобразованию агентства в Единый институт развития в жилищной сфере и соответствующего расширения задач и полномочий. В той или иной степени деятельность реорганизованного АИЖК будет влиять на процессы обеспечения жильем десятков миллионов человек.

 В работах автора под клиентоцентричностью понимается стратегия ведения предпринимательской или иной деятельности, ориентированная на помощь клиентам в достижении их жизненных целей.
Основные задачи данной статьи:
• выявление принципов клиентоцентричности в стратегии АИЖК;
• изучение подходов к оценке действенности клиентоцентричности АИЖК в отношении своих клиентов;
• определение способов увеличения лояльности клиентов.

 КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТЬ В НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТАХ АИЖК
Статус Единого института развития в жилищной сфере требует учитывать пять групп нормативных документов.
1. Конституция и федеральные законы, регламентирующие общие принципы жилищной политики.
2. Долгосрочные государственные программы социально-экономического развития, в том числе связанные с жилищной сферой.
3. Краткосрочные государственные программы в сфере ипотечного кредитования и жилищного строительства.
4. Федеральный закон о создании единого института развития в жилищной сфере [14].
5. Стратегия развития Единого института развития в жилищной сфере на период 2016–2020 гг. [12]

На основании анализа первых трех групп в одной из предыдущих работ автора [3] был сделан вывод о необходимости использования клиентоцентричности при реализации правительством жилищной политики.
Базовые подходы в рамках жилищной политики были подтверждены в законе, утвердившем реформу АИЖК: «Единый институт развития в жилищной сфере осуществляет свою деятельность в целях содействия проведению государственной жилищной политики, развитию жилищной сферы, в том числе за счет привлечения в нее инвестиций, повышению доступности жилья и созданию комфортных условий для проживания граждан Российской Федерации, формированию благоприятной среды жизнедеятельности человека и общества, а также повышению эффективности управления в жилищной сфере» [14].
Декларативность является необходимым свойством любой политики. Однако при изучении системы отношений с клиентами исследователей более всего интересует конкретика, которая проявляется либо в краткосрочных программах [3], либо в деятельности конкретной госкомпании. Речь идет о мостике между общими словами о жилищной политике и конкурентными действиями по ее реализации. АИЖК, как государственный институт, работает в рамках общих идей жилищной политики. Мостиком для такого перехода служит новая Стратегия АИЖК [12], в которой можно выделить элементы, прямо или косвенно демонстрирующие степень клиентоцентричности рассматриваемой госкомпании (табл. 2).

 Таблица 2. Место клиентов в стратегии АИЖК

*Ипотечные ценные бумаги.

 Изучив представленную информацию, можно сделать следующие выводы:
• миссия и стратегия АИЖК ориентированы на различные способы улучшения жилищных условий всех граждан, в качестве количественного показателя рассматривается только доступность приобретения жилья с помощью ипотечного кредита;
• одновременное достижение целей развития и поддержание постоянного уровня рентабельности и прибыльности может превратиться в нерешаемую задачу многофакторной оптимизации;
• зависимость успеха от качества работы партнеров несет в себе риск не достигнуть поставленных целей и потерпеть имиджевые потери вследствие недостаточно высокого качества обслуживания клиентов.
Подтверждает последнее опасение, например, отсутствие существенных успехов в «Программе помощи отдельным категориям заемщиков…» несмотря на привлечение белее 70 партнеров [3]. В программе отмечено, что ориентировочное число заемщиков, которым необходимо оказать помощь, составляется примерно 22,5 тыс., но на текущий момент участниками программы стали не более 2000 человек.
В рассматриваемых нормативных документах понятие «клиентоцентричность» дословно не упоминается, но небольшое рассуждение позволяет установить связь стратегии АИЖК с данной концепцией (рис. 1).

Рис. 1. Место клиентоцентричности в миссии АИЖК

 Изучение нормативных документов АИЖК дает возможность заключить следующее:
• декларируемые положения и логика документов позволяют считать, что в них заложен принцип клиентоцентричности, как и в других документах, посвященных жилищной политике;
• результаты реализации стратегии клиентоцентричности представлены только одним показателем удовлетворения потребностей клиентов. 

ОЦЕНКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ

  Оценка в случае анализа деятельности АИЖК имеет ряд объективных сложностей:
• госкомпания находится в стадии перехода от структурного реформирования к расширению деятельности, в рамках которого осуществляется непрерывное изменение продуктов и технологий;
• на основе пяти групп нормативных документов АИЖК можно выделить только четыре показателя, имеющих непосредственное отношение к деятельности госкомпании: план выдачи субсидированных ипотечных кредитов до 1 марта 2017 г., ориентировочное значение показателя реструктурированных кредитов до 2018 г. [3], коэффициент доступ-ности ипотечного кредита к 2020 г., доля «фабрики ИЦБ» к 2020 г.;
• система показателей для оценки деятельности Единого института развития в жилищной сфере, созданного на базе АИЖК, публично не раскрывается.
Можно предположить, что оценка все равно будет проводиться, но окажется субъективной, а показатель клиентоцентричности будет стоять при этом далеко не на первом месте. В табл. 3 представлены возможные подходы к оценке деятельности АИЖК

 Таблица 3. Возможные походы к оценке деятельности АИЖК

Изложенные подходы могут использоваться для публикаций в СМИ, но не приблизят к ответу на поставленный вопрос об измерении клиентоцентричности.
Применение метода субъективной оценки может быть связано с некоторыми рисками.

 Первый риск касается объективности ожиданий граждан, которые сильно меняются в зависимости от опыта взаимодействия с программами АИЖК. С клиентами работали и продолжают работать в основном партнеры АИЖК. Весьма вероятно, что клиенты будут в первую очередь будут выделять бренд продавца, во вторую очередь отмечать близость к государству и только в третью очередь идентифицировать бренд Единого института развития в жилищной сфере или бренд АИЖК.
Второй риск связан с мнением профессионального сообщества. Среди экспертов и участников рынка нет единого представления, чем должно заниматься АИЖК. Это связано с многоплановостью его деятельности, с которой многие сталкивались в своей работе. Кто-то продавал закладные АИЖК, кто-то пользовался услугами при выпуске ИЦБ, кто-то договаривался о гарантированной продаже облигаций. Для одних участников рынка АИЖК был конкурентом, а для других партнером. Помимо этого важное значение имеет мнение профессионального сообщества относительно участия государства в бизнесе.
Третий риск определяется присутствующей в больших или бюрократизированных компаниях проблемой субоптимизации [15], когда организация деятельности предприятия осуществляется в соответствии с личными представлениями и интересами руководства (топ-менеджмента), которые зачастую не совпадают с интересами собственника и миссией компании.
Четвертый риск связан с приоритетным использованием финансовых показателей вместо количественных ориентиров. Отметим, что, по мнению американских авторов, получение прибыли не может быть миссией компании [13].

 Изобразим взаимовлияние рисков в виде схемы (рис. 2).

Рис. 2. Риски субъективной оценки деятельности АИЖК

 Интенсивность стрелок показывает интенсивность взаимодействия по мере убывания. Сплошная – сильное взаимодействие, пунктирная – неустойчивое взаимодействие, точки – слабое взаимодействие.

 Для получения объективных оценок необходимо рассмотрение от общего к частному в следующей последовательности: миссия — стратегическое управление — сбалансированная система показателей — оценка клиентоцентричности. Такой путь значительно продолжительнее того, который принят в стратегии развития, и основан на следующих важных допущениях.
• Миссия АИЖК остается неизменной.
• Концепция временной неограниченности функционирования хозяйствующего субъекта применима не только к коммерческому банку, но и госкомпании. В этой концепции предполагается, что банк, однажды возникнув, будет существовать вечно, у него нет намерения внезапно свернуть работу, а поэтому его инвесторы и кредиторы могут полагать, что банк будет исполнять свои обязательства. Речь идет о так называемых нормальных условиях функционирования банка, которые могут быть нарушены только форс-мажорными обстоятельствами [11].
• Все направления деятельности, в рамках которых осуществляется развитие различных рынков и поддержка определенных категорий юридических лиц в соответствии со стратегией [12], являются обеспечивающими для выполнения миссии АИЖК по отношению к гражданам.
Уточним особое положение стратегического управления, которое не является аналогом реализации среднесрочной стратегии развития компании. Конечные продукты страте-гического управления — это потенциал для достижения целей организации в будущем и структура, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешних условиях [1].

 Для разработки сбалансированной системы показателей (ССП) использованы идеи Р. Каплана и Д. Нортона [9] и материалы автора [6]. Результат представлен в табл. 4 и на рис. 3.
Каплан и Нортон выделяют клиентскую составляющую как ключевую в рамках ССП. Стоит отметить, что несмотря на двойственность АИЖК как госкомпании, ведущей коммерческую деятельность и являющейся институтом развития, миссия улучшения жилищных условий может быть переведена на язык показателей. Двойственность проявляется в ожидании от деятельности АИЖК конкретных результатов и особой справедливости в силу его статуса Единого института развития в жилищной сфере.

 Таблица 4. Ключевые показатели клиентской составляющей ССП

Рис. 3. Связь ССП и стратегии клиентоцентричности

 ССП не ограничивается измерением отношений с клиентами, а распространяется на всю деятельность компании, которая не рассматривается в рамках этой статьи. Данные вопросы были подробно изучены автором в предыдущих работах, в том числе посвященных роли персонала в стратегии клиентоцентричности [2, 5, 6, 8].
Отметим только роль финансовых показателей [6], которые всегда должны учитываться в системе управления, т.к. выступают одновременно и ограничителями, и драйверами развития. Без прибыли наступает разорение, а высокая прибыль не только является источником для внутреннего развития, но и позволяет привлечь внешние ресурсы для его ускорения. Стратегия клиентоцентричности нацелена на достижение высоких усредненных финансовых показателей в течение продолжительного времени в противовес подходу максимизации прибыли за год или квартал.
В нынешних условиях описанная особенность имеет как положительные, так и отрицательные моменты, т.к. применима только для тех предприятий и их акционеров, которые готовы ждать. Объективно на современном рынке затруднительно мыслить категориями десятилетнего развития, когда обстоятельства требуют принимать стратегически важные решения для сохранения бизнеса ежеквартально, а оперативные — ежедневно. Рассмотрение реализации концепции клиентоцентричности на примере АИЖК позволяет сделать предположение, что компании такого типа органично походит стратегия клиентоцентричности как с позиции клиентских отношений, так и с позиции финансового управления.
Подробное описание показателей и способов их измерения требует отдельной объемной публикации, поэтому отметим лишь основное. Объективная оценка с использованием ССП деятельности госкомпании, считающей своими клиентами все население, требует задействования четырех подсистем (табл. 5).

 Таблица 5. Подсистемы, формирующие сбалансированную систему показателей

На примере исследовательской подсистемы покажем, как проявляются упомянутые выше ограничения и риски при взаимодействии с потребителями через партнеров.
В настоящее время для измерения лояльности клиентов к компании широко применяется показатель NPS (Net Promoter Score — индекс чистой поддержки). При его использовании клиенты подразделяются на три группы в зависимости от ответа на вопрос: «Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что Вы порекомендуете нас (или наш продукт, услугу, бренд) другу или коллеге?» Авторы метода называют клиентов, оценивших такую вероятность в 9–10 баллов промоутерами, в 7–8 баллов — пассивными, в 6 баллов и ниже — детракторами. Индекс измеряется в процентах и находится как разность между количеством промоутеров и детрактров [10].
Создатели NPS за десять лет перешли от понятия индекса к понятию системы . Целью работы системы является не только измерение индекса, но и встраивание в контур управления компанией методов получения обратной связи от клиентов и проведение необходимых изменений с учетом их мнения.

Автором в специальных исследованиях [2, 4] были показаны варианты применения индекса NPS и возможность его использования в рамках практической реализации стратегии клиентоцентричности.
При работе через партнеров использование самого распространенного индекса за-труднительно по трем основным причинам, таким как:
1) размытость бренда АИЖК в представлении клиента, что связано с продажей и предоставлением услуг сервиса через партнера, а также возможной ассоциацией продукта с государством, а не с конкретным брендом;
2) сложность соблюдения схожих условий для повторного измерения индекса;
3) проблематичность построения системы управления лояльностью из-за отсутствия устойчивой обратной связи с клиентом.

Изложенные соображения не отрицают возможность проведения разнообразных индикативных измерений, но свидетельствуют о чрезвычайной сложности управления лояльностью на системной основе.
По итогам исследования, посвященного возможности измерения результативности позитивного воздействия АИЖК на клиентов (клиентоцентричности), можно сделать следующие выводы.
1. Объективная оценка деятельности путем создания сбалансированной системы показателей является обязательной для госкомпании подобного типа и должна быть включена в качестве необходимого элемента в систему стратегического управления.
2. Легкость проведения субъективной оценки будет приводить к формированию и распространению неточных сведений и мнений о результатах деятельности АИЖК.
3. Нынешняя организация деятельности АИЖК с акцентом на партнерскую работу не позволяет создать систему формирования лояльности клиентов, в которой задействованы традиционные методы измерения показателей и получения обратной связи.
Таким образом, мы подошли к последнему вопросу, затронутому в данной статье, посвященному способам увеличения лояльности клиентов к АИЖК.

 УВЕЛИЧЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ НАСЕЛЕНИЯ К ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЕДИНОГО ИНСТИТУТА РАЗВИТИЯ В ЖИЛИЩНОЙ СФЕРЕ

 В заголовок раздела специально вынесено новое название обсуждаемой госкомпании. Оно отражает особую роль, которую она призвана играть в реализации жилищной политики как важнейшего фактора социально-экономического развития.
Предположим, что о такой роли население слышало, но большинство не видит связи между деятельностью АИЖК и решением их личных жилищных пробоем. Строительство домов, ипотечное кредитование осуществляют другие организации, а не данный институт. Конечный потребитель не узнает, что АИЖК помогло в строительстве инженерной инфраструктуры или финансировании наемного дома.
Компании, обозначившей, что ее клиентами являются все граждане страны, для достижения стратегического успеха необходимо создание положительного имиджа, повышение лояльности потребителей.

 Сама по себе лояльность не сформируется из-за следующих обстоятельств:
• отсутствует индивидуальная работа с клиентом, и люди не понимают, кто именно помог им улучшить жилищные условия на доступных условиях;
• от госкомпаний изначально ждут большей справедливости, чем от других структур,
• в действующих жилищных программах присутствует множество ограничений, касающихся гражданина или объекта, которые являются постоянным раздражающим фактором и воспринимаются как дикриминация;
• продавец (партнер) в случае той или иной неудачи имеет возможность сказать, что продукт АИЖК был плох.

 Процесс формирования положительного имиджа может превратиться в постоянную борьбу с возражениями, особенно если не будут публично определены критерии оценки деятельности.
Программа формирования положительного имиджа одной из важнейших госкомпаний страны выходит за рамки статьи, поэтому укажем только несколько направлений деятельности:
• существенное уменьшение ограничений на участие в жилищных программах, поддерживаемых государством;
• работа с профессиональным сообществом и СМИ с целью уменьшения влияния субъективного фактора в оценке деятельности АИЖК;
• четкое брендирование продуктов и деятельности АИЖК;
• разъяснение гражданам от своего имени преимуществ предлагаемых продуктов путем использования современного многоканального подхода;
• проведение специальных исследований по изучению восприятия деятельности АИЖК.
Представленное в статье исследование позволяет сделать еще один общий вывод: госкомпании в вопросах клиентоцентричности имеют особое положение, определяемое изначальной задачей работать в интересах граждан и повышенными ожиданиями клиентов. Такое положение позволяет выдвинуть постулат о невозможности достижения успеха баз применения стратегии клиентоцентричности на практике.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Анализ нормативных и корпоративных документов позволяет сделать вывод о том, что принципы клиентоцентричности заложены в основы деятельности АИЖК, особенно сильно это проявляется после создания на базе этой госкомпании Единого института развития в жилищной сфере. В статье показано, что терминологическое различие на суть не влияет, а клиентоцентричность органично вписывается в стратегию госкомпании, деятельность которой непосредственно связана с удовлетворение потребностей населения.
Объективная оценка деятельности АИЖК возможна только при создании сбалансированной системы показателей.
Распространение субъективной оценки деятельности АИЖК наносит вред формированию лояльности населения к данной организации как Единому институту развития в жилищной сфере, способствующему улучшению жилищных условий граждан.
Действующая партнерская модель деятельности АИЖК несет в себе риски формирования имиджа, не отражающего достоверную роль госкомпании в жилищной сфере и принижающего усилия государства в этом направлении. Для изменения такого положения необходимо проведение целенаправленной работы по разъяснению населению сути деятельности АИЖК и объективных показателей, связанных с личными интересами граждан.

 ЛИТЕРАТУРА

 1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Гордейко С.Г. Клиентоцентричность — перспективная стратегия розничного банковского бизнеса // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2014. — №1. — С. 20–34.
3. Гордейко С.Г. Клиентоцентричность и краткосрочные госпрограммы на примере поддержки ипотечного кредитования // Управление продажами. — 2016. — №1. — С. 48–56.
4. Гордейко С.Г. Контроль качества обслуживания как часть управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №3. — С. 162–171.
5. Гордейко С.Г. Мотивация сотрудников коммерческого банка // Управление человеческим потенциалом. — 2014. — №2. —С. 92–100.
6. Гордейко С.Г. Особенности применения системного подхода к управлению в кризисные периоды (на примере коммерческого банка) // Менеджмент сегодня. — 2015. — №2. — С. 82–98.
7. Гордейко С.Г. Роль управленческой отчетности в управлении продажами на примере коммерческого банка // Управление продажами. — 2014.— №2. — С. 98-104.
8. Гордейко С.Г. Управление лояльностью персонала на базе системного подхода // Мотивация и оплата труда. — 2014. — №2. — С. 94–109.
9. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 320 с.
10. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.
11. Риск-менеджмент в коммерческом банке / Под ред. И.В. Ларионовой. — М.: КНОРУС, 2014. — 456 с.
12. Стратегия развития Единого института развития в жилищной сфере на период 2016–2020 гг. — http://rosipoteka.ru/ru/agency/activity/strateg/.
13. Томпсон мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — М.: Вильямс, 2009. — 928 с.
14. Федеральный закон от 13 июля 2015 г. №225-ФЗ «О содействии развитию и повышению эффективности управления в жилищной сфере и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». — http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=191434/.
15. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972. — 456 с.