Ипотечные проекты: от коммерческого банка до локомотива развития экономики
1Читайте блоги
специалистов
2Пишите
в собственный блог
3Комментируйте
интересный посты
  • Подписка на новые сообщения в блоге:
    Ипотечные проекты: от коммерческого банка до локомотива развития экономики
    11 августа 201410:13
    поделитесь с друзьями

    КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЁ. ЧАСТЬ 1. Управление лояльностью персонала на основе системного подхода

    Рейтинг читателей
    4758
    0
    комментарии (0)

    Кризисы приходят и уходят, а успех работы банка обеспечивается сотрудниками

    В ипотечном проекте много зависит от кадров. Рассматривается связь системы мотивации с лояльностью персонала и эффективностью работы организации. Доказывается важность системного подхода в управлении персоналом.

    Ниже предлагается адаптированная версия статьи «Управление лояльностью персонала на базе системного подхода», опубликованной в журнале Мотивация и оплата труда. № 2(38) 2014 с. 94-109.

     Статья продолжает начатую в работе «Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке» [3] http://www.ludiipoteki.ru/blogs/index/entry/19/post/291/ тему применения системного подхода к различным аспектам управления организациями. Основной целью статьи является формулировка постулатов, определяющих управление персоналом.

    Первый постулат заключается в том, что лояльность является главной целью управления персоналом и все мероприятия в этой области должны способствовать ее росту. Под лояльностью персонала понимается готовность сотрудников разделять миссию и ценности компании и формировать свои личные цели и задачи в соответствии с ними.

    Вопросы управления мотивацией будут рассмотрены в следующей последовательности:

    особенности современного бизнеса и роль персонала;

    • мотивация личности;
    • мотивация работника;
    • мотивация коллектива;
    • влияние персонала на достижение стратегических целей организации;
    • системный подход к мотивации.

    ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА И РОЛЬ ПЕРСОНАЛА

     Отметим некоторые ключевые факторы, влияющие на современный бизнес:

    • рост влияния социальных сетей на персонал и на клиентов, резко повышающий скорость распространения информации и усложняющий управление ей;
    • перманентное состояние экономического кризиса, затрудняющее стратегическое планирование развития бизнеса;
    • непрерывное развитие технологий, из-за которого затраты на поддержание рыночного уровня продукта постоянно увеличиваются;
    • формирование рынка покупателя с большим количеством конкурирующих предложений и активной защитой прав потребителя.

    Все эти факторы влекут за собой определенные затраты, которые могут повлиять на экономическую эффективность предприятия.

    Для успешной работы на рынке недостаточно активно продавать хороший продукт. Конкуренция и высокая интенсивность обмена информацией между клиентами повышают требования к качеству услуг и сопутствующему сервису. Чтобы продлить период взаимодействия клиента и организации, предоставляющей услуги, необходимо обеспечить потребителям индивидуальный подход и положительные эмоции от встречи с компанией: добиться сколько-нибудь заметного преимущества перед конкурентами только за счет основного предложения становится все труднее. Таким образом, мы можем говорить о клиентоцентричности современного бизнеса (рис. 1).

     

    Рис. 1. Клиентоцентричность как главный объединяющий элемент предприятия

    Качество обслуживания напрямую связано с лояльностью персонала — об этом подробно рассказано в статье [2] http://www.ludiipoteki.ru/blogs/index/entry/19/post/252/ . Однако эффективность компании определяется не только этим фактором. В связи с этим выдвинем второй постулат: устойчивое и эффективное развитие организации базируется на взаимной лояльности персонала, клиентов и организации (рис. 2).

     

    Рис. 2. Лояльность как основа эффективного развития организации

    Из двух приведенных постулатов следует, что для эффективного управления эффективностью организации следует обеспечить лояльность ее персонала. О том, как это сделать, мы поговорим в следующих разделах.

     МОТИВАЦИЯ ЛИЧНОСТИ

     С момента выхода первого издания книги А. Маслоу «Мотивация и личность» прошло уже 60 лет. Тем не менее выделенные в ней потребности личности до сих пор лежат в основе всех эффективных систем мотивации. В рамках данной статьи нам понадобятся несколько тезисов, которые он сформулировал в данной работе:

    • мотивация непрерывна, она не прекращается и является почти универсальной характеристикой практически любого состояния организма;
    • удовлетворенная потребность уходит на задний план и появляется новая мотивация более высокого уровня;
    • новые интересы и ценности изменяют когнитивные способности;
    • удовлетворение когнитивных потребностей увеличивает креативность и готовность к новизне, уменьшает консерватизм [7].

    Обычно иерархию потребностей Маслоу изображают в виде пирамиды, однако предлагается другой вариант ее представления, который кажется более отвечающим интересам данной статьи (рис. 3).

     

     

    Рис. 3.Потребности личности по А. Маслоу

    Потребности высоких уровней появляются только в том случае, если удовлетворены базовые. Таким образом, важной задачей управления персоналом является выполнение этого условия и поддержание стремления своих сотрудников к личностному развитию.

     МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКА

     В момент, когда человек начинает работать на определенную организацию, начинается процесс сближения его интересов и интересов этой организации. В идеале оба должны получить то, к чему стремятся: работник — удовлетворение своих потребностей, а организация — повышение эффективности своей деятельности.

    Существует комплекс факторов, которые могут повлиять на удовлетворенность работников своим положением и эффективность их труда. Ф. Херцберг с соавторами в книге «Мотивация к работе» [13] разделяет их на две группы.

    Первая группа — гигиенические факторы. Когда их уровень опускается ниже приемлемого, у сотрудников возникает неудовлетворенность работой, однако если он доведен до этой отметки, дальнейшее повышение в мотивационном плане бессмысленно. К этой группе относятся:

    • характеристики линейного руководства;
    • отношения в рабочем коллективе;
    • условия труда;
    • заработная плата;
    • общая политика компании и стиль управления;
    • надежность и стабильность работы;
    • программы льгот для работников.

    Особо следует выделить такой фактор, как заработная плата. К.В. Харский в своей статье «Эффективное вознаграждение менеджера по продажам» отмечает существование обратно пропорциональной зависимости между корпоративной культурой и величиной заработной платы. Иными словами, если в коллективе сложилась неблагоприятная обстановка, это следует компенсировать повышением материального вознаграждения. Кроме того, он утверждает, что сам по себе размер оплаты труда не является мотивирующим фактором, т.к. работники быстро привыкают к нему и воспринимают как что-то само собой разумеющееся [12].

    Вторая группа, выделенная в книге «Мотивация к работе» — мотивирующие факторы. Именно они способствуют позитивному отношению сотрудников к своей деятельности, поскольку позволяют удовлетворить их потребность в самоактуализации. К этой группе относятся:

    • достижения, получаемые в результате трудовой деятельности;
    • признание достижений начальством в явной форме;
    • высокая оценка клиентов;
    • зона ответственности (возможность самоорганизации, право на прямое общение с клиентом, возможность управления ресурсами, право лично подписывать документы);
    • продвижение по служебной лестнице и профессиональный рост [13].

    На рис. 4–5 показана связь между значениями гигиенических и мотивационных факторов и эффективность организации относительно базового уровня, определяемого обшей политикой компании и стилем управления.

     

     

    Рис. 4. Влияние гигиенических факторов на эффективность организации

     

    Рис. 5. Влияние мотивационных факторов на эффективность организации

    Высшая цель любого человека — реализация в качестве творческой уникальной индивидуальности в соответствии с внутренним потенциалом в рамках реальных возможностей. Нам свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, а работа — одна из наиболее важных ее областей. Чем лучше работники могут выразить себя через профессиональную деятельность, тем выше их лояльность к работодателю.

    В работе В. Зигерта и Л. Ланг «Руководить без конфликтов» сформулированы следующие принципы положительной мотивации.

    Сотрудник должен быть знаком с успехом. Для этого необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он заинтересован.

    Сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде.

    Сотрудник должен ощущать свою значимость [5].

     МОТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА

     В современном бизнесе успех организации и индивидуальные результаты ее персонала во многом зависят от эффективности составляющих ее групп. Поэтому при разработке системы мотивации необходимо учитывать интересы не только отдельных сотрудников, но и рабочих коллективов. Для этого руководителям потребуется определенный уровень знания групповой психологии.

    В. Зигерт и Л. Ланг предлагают следующие рекомендации по стимулированию групп:

    • помогите группе испытать общий успех;
    • укрепите доверие членов группы друг к другу, и прежде всего к лидеру;
    • культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общим мероприятиям;
    • позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и считалась престижной;
    • поддерживайте веру сотрудников в реальность стоящих перед группой целей [5].

    Индивидуальные и групповые стимулы взаимодействуют сложным способом (рис. 6).

     

     Рис. 6. Взаимодействие индивидуальных и групповых стимулов

    В. Зигерт и Л. Ланг предложили схему, где показано, из чего складывается общий результат, достигнутый группой (рис. 7). Она наглядно иллюстрирует, как важно учитывать одновременно и индивидуальные, и коллективные интересы персонала.

     

     Рис. 7. Факторы, влияющие на результат деятельности группы

     ВЛИЯНИЕ ПЕРСОНАЛА НА ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

    Настало время сформулировать постулаты, связывающие персонал с эффективностью предприятия. Третий постулат: успех предприятия зависит от соответствия корпоративной культуры миссии предприятия и обеспечивающим ее целям и задачам. Четвертый постулат: успех предприятия зависит от соответствия системы мотивации стратегии предприятия.

    Постулаты сформулированы в соответствии с принципами системного подхода, который позволяет представить предприятие как систему элементов, объединенных общей целью, причем корпоративная культура и мотивация являются полноправными частями этой системы. Корпоративная культура не случайно объединена с мотивацией: ведь именно она во многих случаях является инструментом для стимулирования работников к новым достижениям. С ее помощью удовлетворяются потребности персонала в уважении, любви и принадлежности.

    Приведем несколько известных примеров, когда успех предприятия во многом оказался обусловлен эффективной корпоративной культурой.

    Пример 1. В период постоянного роста в 1970–1980 гг. в компании IBM сложилась культура непрерывного и интенсивного развития. Она базировалась на принципах:

    • уважения к личности;
    • пожизненной занятости;
    • единого статуса для всех сотрудников (одинаковые социально-бытовые и производственные условия) [8].

    На предприятии была разработана система обучения и карьерного роста. Профессиональный рост сотрудников обеспечивался за счет следующих инструментов.

    Система аттестаций и собеседований (САС). Деятельность каждого работника раз в год оценивалась с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих сессий. В соответствии с этой оценкой пересматривался и уровень заработной платы.

    Система уровней. Каждому работнику присваивался уровень: двузначное число, где первая цифра обозначала номер подразделения, а вторая — квалификацию работника. Работники должны были стремиться повышать эту цифру, т.к. она напрямую влияла на уровень заработной платы.

    Система нематериальных стимулов, направленных на удовлетворение потребности в самоутверждении. К примеру, торговые агенты, чья работа была безупречна, получали членство в специальном «Клубе 100%»

    Таким образом, затраты на персонал рассматривались в IBM как особая форма инвестиций. Это и позволило ей длительное время занимать лидирующие позиции.

    Пример 2. Интернет-магазин Zappos добился коммерческого успеха и стал широко известен благодаря особой корпоративной культуре. Его миссию можно сформулировать следующим образом: работать в семье Zappos и доставлять людям счастье. В поддержку миссии сформулирован ряд тезисов, которые активно воплощаются в жизнь.

    Bместо того чтобы размышлять о проблеме готовности новых сотрудников к работе, необходимо найти решения, которые помогут им добиться успеха.

    Чтобы планировать прогресс сотрудников, необходимо знать, какие навыки, знания, умения и поведение нужны, чтобы развиваться в компании.

    Сотрудников в меньшей степени мотивирует компенсация, чем признание, искренний интерес к их устремлениям и осмысленность труда.

    Надо думать об интеграции работы и жизни, а не об их балансе.

    Постановка и достижение целей формирует ощущение самоэффективности, способствующее личным и профессиональным успехам.

    Эффективные руководители помогают сотрудникам тянуться вверх и стремиться к постоянному развитию и обучению.

    Обучение призвано решить два основных вопроса: сделать подразделения и руководителей сильнее и укрепить корпоративную культуру.

    Важность корпоративной культуры в Zappos выражается еще и в том, что из 25 часов, отведенных на базовую программу обучения, три часа посвящены введению в финансовую отчетность, а остальное время — культуре компании и коммуникациям [9].

    Пример 3. В UMPQUA, который за 20 лет из небольшого банка американской глубинки превратился в финансовую организацию регионального значения, главная идея сформулирована так: «Мы называем себя лучшим банком в мире. Может, это звучит несколько наивно, но мы в самом деле в это верим, причем очень страстно» [4].

    В банке считают, что необходимо прилагать все усилия, чтобы не только контролировать сотрудников, но и вселять в них чувство гордости за себя, за коллег и компанию. Для корпоративной культуры банка характерна не совсем привычная для финансовой отрасли открытость: фотографии, электронные адреса и телефоны многих его сотрудников находятся в общем доступе. Кроме того, в банке стремятся помочь клиентам не только в финансовых вопросах, но и во многих других отраслях, зачастую не связанных с основной деятельностью. Так, в офисах банка можно выпить кофе, собраться с друзьями и даже заняться вязанием.

    К сожалению, корпоративная культура на российских предприятиях не играет такой роли, как в Западной Европе и в США. Предпринимательство в нашей стране развивалось с перерывами на борьбу с кризисами и дефолтами, и сознательно формировать сильную корпоративную культуру у многих просто не было времени. Очень распространены случаи, когда она расходится с установками руководства.

    Приведем определение организационной культуры, которое было сформулировано Е.П. Истоминым и А.Г. Соколовым в книге «Теория организации: системный подход». Организационная культура — это система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующие стереотипы поведения людей в сфере трудовой деятельности. Компоненты организационной культуры включают в себя:

    • ценностно-смысловой компонент: этика, психология;
    • символьный компонент: язык, атрибуты, ритуалы, мифология, дизайн;
    • поведенческий компонент: психологический, статусно-ролевое поведение [6].

    В многократно переизданной книге американских авторов «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» наглядно показано, что корпоративная культура — это ключ к эффективной реализации бизнес-стратегии. Практический интерес представляют советы и замечания авторов по созданию такой культуры.

    1. Прочная и согласованная со стратегией культура — мощный инструмент успешной стратегии.

    2. Сильная культура способствует реализации стратегии, если согласуется с ней, и препятствует ее реализации при отсутствии такой согласованности.

    3. Слабая культура оказывает недостаточную поддержку стратегии или не оказывает ее вообще.

    4. В компании с сильной культурой система ценностей и нормы поведения укорены столь глубоко, что их нельзя игнорировать.

    5. Компании с сильной культурой характеризуются: наличием сильного лидера, приверженностью компании к традициям, искренней заботой о благополучии клиентов, работников, акционеров.

    6. Культуру компании, не соответствующую стратегии, необходимо не откладывая изменить.

    7. После изменения культуры подбор кадров осуществляется в соответствии с новой культурой.

    8. В быстро меняющейся внешней среде ценным конкурентным активом, а иногда и прямой необходимостью становится адаптивная культура. В адаптивных культурах члены организации не сомневаются, что организация справится с любыми угрозами и сможет реализовывать любые возможности; они готовы к риску, не боятся экспериментов, нововведений, изменения стратегии и методов работы и готовы к переменам, когда того требуют интересы клиентов, работников, акционеров, поставщиков и общественности [11].

    Важную роль корпоративной культуры для реализации стратегии можно объяснить следующими ее характеристиками:

    • обеспечивает поддержку стратегии компании;
    • позволяет работникам компании разделить успех реализации стратегии;
    • способствует удовлетворению потребностей групп и мотивирует их на эффективную работу и коммуникации;
    • дает дополнительные рычаги управления руководству компании, т.к. обеспечивает определенный порядок среди персонала.

    В уже упоминаемом пособии по стратегическому менеджменту «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа» приведены подробные рекомендации по разработке систем поощрения для поддержки стратегии.

    Работники должны понимать, что благосостояние организации целиком и полностью зависит от их работы и что каждый из них выигрывает от хорошей реализации стратегии и полного удовлетворения клиентов. Система поощрений должна быть направлена на достижение этого понимания.

    Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают у работников искреннюю приверженность целям компании и желание достичь запланированных результатов [11].

    В табл. 1 сведены элементы мотивации, приводимые авторами труда «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа».

     Таблица 1. Стимулы для поддержки стратегии

    Разновидности стимулов

    Стимулы

    Материальные стимулы

    • Повышение зарплаты
    • Премии
    • Право на приобретение акций компании
    • Пакеты пенсионного обеспечения

    Нематериальные стимулы

    • Похвала (конструктивная критика)
    • Упоминание фамилий отличившихся на собраниях
    • Гарантии сохранения рабочего места
    • Стимулирующие поручения
    • Перевод на новое место работы
    • Ослабление (усиление) контроля
    • Расширение (сужение) свободы принятия решений
    • Быстрое продвижение по службе (понижение в должности)
    • Предложение более интересной работы, дающей большее личное удовлетворение
    • Установление более высоких норм, льстящих самолюбию
    • Создание доброжелательной трудовой атмосферы
    • Признание со стороны коллег
    • Почет и уважение

     

    Стимулы, приведенные в табл. 1, направлены скорее на достижение работниками новых амбициозных целей, чем на поддержание ими стабильного качества работы. Это обусловлено фактом, что стратегия — это развитие, а не работа в рамках годового производственного плана, т.е. ее выполнение требует от персонала особых усилий.

     СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МОТИВАЦИИ

     До сих пор мы рассматривали вопросы мотивации с точки зрения организации. Между тем лояльность представляет собой совпадение целей организации и работника, как стратегических, так и повседневных. Как было образно подмечено В. Зигертом и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов», «одни говорят: мотивация — это та же манипуляция. Однако при этом удовлетворяются потребности одной стороны, а тот, кем манипулируют, остается без внимания. Критерий оптимальной мотивации состоит в том, что в результате обе стороны оказываются удовлетворенными» [5].

    Далее будет описан подход к построению комплексной системы мотивации персонала, в которой управление персоналом приравнивается к управлению мотивацией, понимаемой в широком смысле слова. В результате построения такой системы должны одновременно удовлетворяться интересы работников и организации.

    Системный подход к мотивации заключается в рассмотрении ее элементов как взаимосвязанных и направленных на достижение лояльности персонала. С точки зрения организации целью предлагаемой системы должно быть образование устойчивого треугольника «мотивация персонала — лояльность персонала — эффективность организации».

    Система в данной статье трактуется в соответствии с классическим определением академика П.К. Анохина: «Системой можно назвать только такой комплекс избирательно вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношения принимают характер взаимоСОдействия компонентов на получение фокусированного полезного результата» [1]. Для подсистемы мотивации таким фокусированным полезным результатом является лояльность.

    Основная ответственность за соответствие программы мотивации целям организации лежит на высшем руководстве и акционерах, которые обладают полномочиями в области текущего и стратегического управления человеческими ресурсами. Непрерывное управление комплексной программой мотивации осуществляется специальным подразделением, которое может называться по-разному: от отдела кадров до управления развитием персонала, однако автор предпочитает название «управление кадровой политики».

    Обязательными условиями работоспособности комплексной системы мотивации являются:

    • строгое выполнение управлением кадровой политики поставленных задач без корректировки с целью облегчения своей работы;
    • четкость задач, которые ставят руководство организации и акционеры;
    • наличие системы обратной связи от персонала;
    • постоянное участие высшего руководства в вопросах построения и работы системы мотивации.

    Укрупненно управленческий контур программы представлен на рис. 8.

     

     Рис. 8. Схема управления программой комплексной мотивации

    *Внешние факторы — социальные сети, рынок труда, государственное регулирование отрасли и трудовых отношений

     В рамках контроля над удовлетворенностью персонала измеряется степень его лояльности. Предлагается использовать для этого методику NPS (Net Promoter Score — индекс чистой поддержки), которая подробно описана в монографии Ф. Райхельда и Р. Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» [10]. В данном случае оптимальным будет вариант методики, при котором главным вопросом является следующий: «Оцените по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что Вы порекомендуете нас как работодателя другу, знакомому, коллеге?» Кроме того, для построения обратной связи и определения необходимых корректировок программы мотивации следует задать работникам дополнительные вопросы по темам:

    • обеспечения надлежащих условий труда и внутренних коммуникаций (проверка гигиенических факторов);
    • степени понимания и поддержки персоналом целей и задач организации;
    • степени удовлетворенности персонала индивидуальной мотивацией;
    • степени понимания и принятия персоналом корпоративной культуры.

    Непрерывный контроль за воздействием программы на персонал повышает устойчивость обозначенного выше треугольника «мотивация персонала — лояльность персонала — эффективность организации», на вершине которого завершается путь от эксплуатации персонала к гармонии в компании. Взаимодействие внутри треугольника представлено на рис. 9.

     

     Рис. 9. Треугольник «лояльность — мотивация — эффективность»

    Элементы комплексной системы мотивации представляют собой весьма объемные подпрограммы, требующие подробного описания, которое невозможно в рамках отдельной статьи. Для демонстрации диапазона решаемых задач в табл. 2 приведен состав и краткая характеристика элементов такой системы.

     Таблица 2. Основные элементы комплексной системы мотивации

     

    Подсистема

    Значение для организации

    Значение для работника

    Возможные элементы

    Управление карьерой

    Стабильность и устойчивость кадрового состава

    Соответствие характеристик персонала потребностям организации

    Расширение и развитие сферы деятельности без потери качества

    Наличие основы для внутренней мотивации персонала

    Стабильность оплаты труда

    Стабильность

    Понятность картерных перспектив

    Возможности для развития и обучения

    Подбор персонала

    Адаптация, обучение, переобучение персонала

    Контроль подготовленности и аттестация персонала

    Формирование индивидуальных планов развития

    Система уровней для одинаковых должностей внутри штатного расписания

    Управление текущей мотивацией

    Обеспечение стандартных усилий персонала

    Стабильная работа

    Выполнение планов

    Обеспечение текущей прибыли

    Обеспечение индивидуальных потребностей начальных уровней

    Система базовых окладов и уровней

    Премии за индивидуальное выполнение плана

    Дополнительное поощрение за выполнение планов подразделения

    Поощрение за снижение затрат, качество

    Перемещение по уровням внутри штатного расписания при выполнении текущих планов индивидуального развития

    Управление стратегической мотивацией

    Обеспечение напряженных усилий персонала

    Снижение затрат

    Ускорение внедрения изменений

    Обеспечение индивидуальных потребностей средних уровней

    Мотивация в составе группы

    Формирование ощущения сопричастности

    Премии за достижения в стратегически важных направлениях

    Выделение особой роли стратегических целей

    Премии за участие в проектах развития

    Система выдвижения, оценки и поощрения рационализаторских предложений

    Управление героической мотивацией

    Обеспечение сверхусилий и нестандартного мышления персонала

    Повышение вероятности неожиданных успехов

    Использование скрытых резервов

    Возможность реализации творческого потенциала вне рамок стандартных обязанностей

    Возможность признания заслуг

    Самореализация

    Премии за необычно значительное перевыполнение плана

    Премии и повышение оклада вне штатного расписания за эффективные инициативы вне планов, проектов и конкурсов

    Готовность оперативного рассмотрения нестандартных инициатив высшим руководством

    Управление корпоративной культурой

    Обеспечение внутреннего развития организации

    Объединение материальных и нематериальных элементов мотивации

    Дополнительный источник стабильности и эффективности

    Катализатор стратегического развития

    Дополнительные рычаги управления вне формальных процедур

    Удовлетворение различных индивидуальных и групповых потребностей, в том числе потребности в почете и уважении

    Измерение лояльности персонала и организация обратной связи

    Управление отношениями (командный дух, корпоративная семья, мероприятия)

    Доска почета, групповые и индивидуальные конкурсы

    Управление конфликтами

    Делопроизводство и документооборот

    Процедуры принятия решений

     Разработка элементов указанных в табл. 2 подсистем должна обеспечивать удовлетворение описанных в предыдущих разделах групповых и индивидуальных потребностей. Общие требования к этим подсистемам подробно описаны в специальной литературе. Требования к подсистемам конкретной организации определяются в соответствии целевыми установками и должны разрабатываться руководством и управлением кадровой политики.

    Система мотивации постоянно меняется под действием внутренних и внешних факторов. Все эти изменения должны поддерживаться комплексной системой мотивации, обеспечивающей одновременно стабильность кадрового состава и адаптацию его к любым задачам предприятия.

    В соответствии с системным подходом в условиях постоянных изменений, когда оперативные цели могут меняться, предприятию необходима единая цель. Такой целью может быть только стратегия, реализующая утвержденную и всеми признанную миссию. В случае изменения стратегии предприятия проводится изменение комплексной системы мотивации в соответствии со схемой на рис. 8.

    Таким образом, настало время сформулировать пятый постулат: эффективность предприятия как единой системы зависит от ясности его миссии и стратегии.

    В заключение хотелось бы еще раз перечислить постулаты, определяющие зависимость успеха предприятия от персонала.

    1.  Лояльность является главной целью управления персоналом, и все мероприятия в этой области должны способствовать ее росту.

    2. Устойчивое и эффективное развитие организации базируется на взаимной лояльности персонала, клиентов и организации.

    3. Успех предприятия зависит от соответствия корпоративной культуры миссии предприятия и обеспечивающим ее целям и задачам.

    4. Успех предприятия зависит от соответствия системы мотивации стратегии предприятия.

    5. Эффективность предприятия как единой системы зависит от ясности его миссии и стратегии.

    Таким образом, системный подход в области управления мотивацией персонала позволяет сделать организацию эффективной и хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды.

     ЛИТЕРАТУРА

     1. Анохин П.К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем // Анохин П.К. Принципы системной организации функций. — М.: Наука, 1973. — С. 5–61.

    2. Гордейко С.Г. Контроль качества обслуживания как часть управления клиентским портфелем // Клиентинг и управление клиентским портфелем. — 2013. — №3. — С. 162–171.

    3. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в коммерческом банке // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 330–345.

    4. Дэвис Р., Шредер А. История успеха одного банка: Как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста / Пер. с англ. А. Заваловой. — Минск: Гревцов Паблишер, 2009. —288 с.

    5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. Н.В. Вардуля, А.Д. Богомолова. — М.: Экономика, 1990. — 335 с.

    6. Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организации: системный подход: Учебник. — М.: Андреевский издательский дом, 2009. — 315 с.

    7. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 352 с.

    8. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира / Пер. с англ. В. Загашвили. — М.: Прогресс, 1991. — 456 с.

    9. Мичелли Д. Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании / Пер. с англ. Т. Мамедовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.

    10. Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 352 с.

    11. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2009. — 928 с.

    12. Харский К.В. Эффективное вознаграждение менеджера по продажам // Управление продажами. — 2013. — №6. — С. 366–374.

    13. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе / Пер. с англ. Д. Куликова. — М.: Вершина, 2007. — 240 с.

     

    Обсуждения
    Авторизоваться
    Комментарии отсутствуют

    Для того чтобы оставлять комментарии вам нужно авторизоваться

    Авторизоваться